Gita Djambek Leadership visioner umumnya dilihat sebagai kunci terhadap perubahan strategis. Alasannya, leadership visioner tidak hanya menetapkan arah strategis, tetapi juga memberikan penjelasan mengapa perubahan itu layak dilakukan dan menginspirasi orang-orang untuk mendukung perubahan. Namun, penelitian menemukan bahwa dampak positif leadership visioner tidak didapatkan ketika visi strategis manajer tingkat menengah tidak selaras dengan yang dimiliki manajemen puncak.
Leadership visioner umumnya dilihat sebagai kunci terhadap perubahan strategis. Alasannya, leadership visioner tidak hanya menetapkan arah strategis, tetapi juga menguraikan alasan perubahan itu layak ditempuh dan menginspirasi orang-orang untuk merangkul perubahan. Tidak heran, teori dan praktiknya memiliki pandangan sangat positif terhadap leadership visioner sebagai kompetensi leadership yang penting.
Namun, penelitian kami menemukan bahwa dampak positif leadership visioner tidak didapatkan ketika manajer tingkat menengah tidak selaras dengan visi strategis manajemen puncak, yang dapat menyebabkan upaya perubahan strategis menjadi lemah atau bahkan gagal.
Ketika kita berpikir mengenai leader yang visioner, respons pertama kita secara otomatis adalah peran yang dimiliki CEO. Demikian pula, tokoh terkenal seperti Steve Jobs, Walt Disney, dan Oprah Winfrey akan muncul dalam pikiran. Akan tetapi, leadership visioner tidak hanya penting bagi manajer senior, melainkan juga bagi manajer tingkat menengah dan bawah, yang memainkan peran utama dalam menjalankan perubahan strategis. Kemampuan mereka untuk menginspirasi tim mereka sendiri dan membuat keselarasan yang strategis merupakan pemahaman dan komitmen bersama terhadap strategi perusahaan, yang di dalamnya merupakan unsur inti dalam kesuksesan pelaksanaan strategi.
Alasan inilah yang membuat perusahaan dengan kerangka leadership akan mencantumkan leadership visioner sebagai kompetensi leadership utama bagi manajer. Misalnya, Proyek Oxygen yang mengandalkan data Google, mengidentifikasi leadership visioner sebagai satu dari delapan sifat manajer tingkat menengah yang luar biasa.
Namun, penegasan terhadap leadership visioner mengandalkan asumsi tidak berdasar, yakni manajer di luar tingkat atas (C-suite) selalu selaras dengan strategi perusahaan. Bagaimana jika mereka tidak selaras?
Kami mengkaji leadership visioner dan keselarasan strategis terhadap dua perusahaan jasa di Eropa bagian barat (satu perusahaan di industri energi, sedangkan perusahaan lainnya di industri transportasi). Kedua perusahaan melalui proses perubahan strategis yang serupa dan pembuatan keselarasan strategis di keseluruhan perusahaan merupakan tujuan dengan prioritas tinggi di kedua perusahaan. Kami menyurvei 136 manajer beserta timnya untuk menilai leadership visioner (yang dinilai oleh anggota tim manajer itu), keselarasan strategis dalam tim (ditentukan melalui perhitungan kesepakatan antara penilaian prioritas strategis anggota tim), dan keselarasan strategis manajer dengan manajemen puncak (ditentukan dengan menghitung kesepakatan antara penilaian manajer terhadap strategi prioritas dan penilaian strategi prioritas oleh CEO). Kami juga mewawancarai beberapa manajer dan karyawannya untuk mendapatkan pemahaman lebih mendalam terhadap hubungan yang ditemukan dalam penelitian survei.
Penemuan kami jelas menyimpulkan bahwa leadership visioner merupakan pisau bermata dua. Ketika manajer tingkat menengah selaras dengan visi strategis puncak, yang terjadi adalah pandangan umum mengenai leadership visioner, yakni ketika manajer lebih banyak terlibat dalam leadership visioner (dengan menyampaikan visi mereka di masa mendatang dan menjelaskan keinginan seperti apa bentuk tim mereka di lima tahun mendatang), lebih besar pemahaman strategi bersama dalam timnya dan tim lebih berkomitmen untuk menjalankan strategi.
Namun demikian, bagi manajer yang tidak selaras dengan strategi perusahaan, sisi gelap leadership visioner dapat terlihat jelas. Ketika manajer yang tidak selaras ini lebih banyak menunjukkan leadership visioner, keselarasan strategis dan komitmen yang ada di timnya akan lebih rendah.
Temuan wawancara kami juga mendukung hasil ini. Karyawan dari manajer dengan visi yang tidak selaras menunjukkan bahwa manajer mereka menciptakan kebingungan dan ketidakpastian mengenai penjelasan strategi perusahaan. Hal ini membuat tim mereka terpisah dari strategi perusahaan. Seperti diutarakan seorang karyawan dari tim dengan manajer visioner yang tidak selaras, “Sebetulnya, kita banyak berdiskusi mengenai strategi dengan manajer kita. Namun, saya tidak melihat strategi perusahaan yang jelas. Saya lebih memilih fokus terhadap tugas saya sehari-hari dan tidak menghiraukan [strategi] itu.”
Leadership visioner merupakan dorongan positif ketika manajer selaras dengan strategi perusahaan. Sebaliknya, leadership visioner menjadi dorongan negatif yang menghalangi keselarasan strategis ketika visi manajer menyimpang dari yang dimiliki perusahaan.
Pentingnya penemuan ini ada dalam kenyataan bahwa mereka memperhatikan hal yang umum dipraktikkan di sejumlah perusahaan. Banyak perusahaan berinvestasi besar dalam pengembangan leadership. Hampir di semua perusahaan, leadership visioner dilihat sebagai kompetensi leadership penting dalam upaya ini.
Pada waktu bersamaan, perusahaan cenderung berinvestasi lebih sedikit dalam menciptakan keselarasan strategis di antara manajer mereka. Kenyataannya, manajer ditugaskan untuk menyelaraskan strategi perusahaan dengan yang ada, seolah keselarasan mereka dengan strategi adalah pemberian terhadap posisi yang mereka jalankan. Namun, penelitian mengenai pelaksanaan strategi telah mendokumentasikan bahwa ada berbagai alasan manajer tidak selaras dengan strategi perusahaan (misalnya, mereka terlalu fokus terhadap kepentingan unit bisnisnya dan tidak dapat melihat gambarannya secara umum). Keselarasan strategis manajer tidak dapat diperkirakan sebagai suatu pemberian.
Bagaimana Anda memastikan manajer selaras dengan strategi perusahaan Anda? Pengalaman kami, yang telah bekerja dengan perusahaan dalam topik keselarasan strategis, menegaskan hal ini dimulai dengan pembuatan keselarasan strategis di antara manajer tingkat menegah sebelum dimulainya upaya pelaksanaan strategis. Upaya ini seharusnya tidak menjadi komunikasi satu waktu, melainkan menjadi suatu dialog. Orang-orang akan mengambil peran dalam perubahan strategis jika mereka terus dipengaruhi oleh nilainya. Penelitian kami menemukan bahwa upaya ini sangat disarankan untuk memastikan perusahaan mendapatkan manfaat dari pengembangan leadership visioner manajer dibandingkan membiarkan manajer berada di sisi gelap leadership visioner.
Sumber: HBR (Nufer Yasin Ates, Murat Tarakci, Jeanine P. Porck, Daan van Knippenberg, dan Patrick Groenen, 28 Februari 2019)
