Gita Djambek Leader selalu berkeinginan untuk meningkatkan produktivitas karyawan (termasuk karyawannya sendiri). Terlalu seringnya, pencarian ini tidak lebih dari sekadar pelatihan manajemen waktu yang diberikan departemen HR. Kelas ini meliputi pro dan kontra Inbox Zero, teknik Pomodoro, matriks Eisenhower, Getting Things Done, dan pendekatan lainnya yang tidak terhitung, yang telah menggoda kita dengan janji produktivitas puncak. Dengan melihat orang-orang masih kewalahan dengan pekerjaan, terpendam dalam surel, dan tidak dapat fokus pada prioritas penting, kesimpulannya adalah kiat produktivitas ini tidak memberikan hasil.
Masalahnya tidak dengan intrinsik logika dalam setiap pendekatan ini, melainkan karena leader gagal mempertimbangkan fakta sederhana kalau kebanyakan orang-orang tidak bekerja dalam isolasi. Para leader ini bekerja di perusahaan yang kompleks, yang ditentukan oleh ketergantungan pada orang-orang — dan terkadang ketergantungan ini memiliki efek terbesar pada produktivitas personal. Anda dapat menjadi orang yang terlatih untuk berhadapan dengan surel, namun dengan banyaknya surel (belum lagi dengan adanya pesan instan, Twitter, LinkedIn, Slack, dan alat komunikasi lainnya yang tidak terhitung), Anda tidak akan akan terlalu cepat berhadapan dengan semua komunikasi yang masuk. Demikian juga, kategori Eisenhower personal Anda yang mendesak/penting akan tercerai-berai ketika CEO meminta Anda untuk berhenti melakukan hal yang Anda lakukan dan langsung menangani sesuatu.
Seperti yang dijelaskan W. Edwards Deming, seorang statistikawan legendaris dan konsultan manajemen dalam bukunya “Out of the Crisis”, sebanyak 94% kebanyakan masalah dan kemungkinan perbaikan ada pada sistem, bukan individu. Saya berpendapat perbaikan produktivitas juga ada di sana. Solusi personal dapat berguna, tetapi penangkal yang paling efektif terhadap produktivitas dan inefisiensi yang rendah yang harus diimplementasikan pada tingkat sistem, bukan pada tingkat individu.
Berikut ini adalah empat perencanaan yang akan membantu:
Kelompokkan pekerjaan Anda.
Kebanyakan organisasi yang sangat produktif telah mengenalkan sistem pengelompokkan pekerjaan harian, dengan urutan eskalasi untuk semua masalah. Tugas pertama, yang terdiri dari pekerja garda terdepan, memulai pekerjaan di hari kerja. Kelompok berikutnya, yang berisi supervisor, mengikutinya 30 menit kemudian. Manajer menghadiri meeting 30 menit setelahnya, diikuti dengan direktur, VP, dan yang terakhir adalah tim eksekutif. Masalah ditangani pada tingkat paling rendah yang memungkinkan. Jika keputusan tidak dapat dicapai, masalah ini akan dieskalasi ke level selanjutnya. Sistem ini memperbaiki hubungan antara C-suite dan garda terdepan karena sistem ini mempercepat pengambilan keputusan, dan mungkin hal paling pentingnya, memperbaiki produktivitas dengan mengurangi jumlah surel yang bertebaran, yang berisi berbagai masalah.
Memastikan pekerjaan terlihat.
Kebanyakan pekerjaan di lingkungan kantor tidak dapat dilihat karena pekerjaan itu terkubur pada komputer atau dalam pemikiran orang-orang. Untuk itu, sulit mengetahui hal yang sedang dikerjakan orang-orang atau jika mereka telah kelebihan beban kerja dan tidak dapat mengambil lebih banyak tugas. Papan tugas fisik atau virtual (seperti Trello, Asana, Airtable, Zenkit, dll.), yang setiap tugas digambarkan dengan kartu yang menentukan orang yang menangani (dan statusnya) membuat distribusi pekerjaan yang adil. Papan tugas ini juga menghilangkan status pengecekan jumlah surel dan kebutuhan untuk membicarakan topik itu di dalam meeting. Peneliti utama lab penelitian medis rekan kerja saya dahulu baru mengenalkan sistem serupa dan menemukan pekerjaan yang dapat dilakukan dengan cepat dan dengan usaha yang lebih sedikit secara signifikan.
Demikian pula, membuat waktu henti untuk dapat dilihat juga dapat membantu dengan tingkat yang sama. Ketika bekerja dengan Boston Consulting Group, Profesor Harvard Business School Leslie Perlow menemukan penerapan “waktu istirahat yang dapat diprediksi” (misalnya, di siang hari atau malam hari yang benar-benar tidak terhubung dengan pekerjaan dan perangkat nirkabel, waktu tidak menerima surel yang telah disetujui sebelumnya, atau alokasi kerja yang tidak terinterupsi), menjadikan kepuasan kerja yang lebih besar dan keseimbangan kerja-kehidupan yang lebih baik tanpa mengorbankan layanan klien. Dalam keadaan ini, “perkiraan” dapat memberikan tujuan yang sama seperti “visibilitas”, yang membuat pekerja dapat melihat hal yang dilakukan rekan kerja, dan bereaksi dengan semestinya.
Menentukan “sinyal kelelawar”.
Fans Batman akan mengingat polisi yang memanggil Batman dengan citra kelelawar yang diproyeksikan di langit malam. Sinyal kelelawar dikhususkan dalam waktu krisis, seperti ketika Joker sedang melarikan diri dan tidak ketika pelanggar aturan gagal membayar tilang parkir. Sebagaimana dijelaskan Marshall McLuhan, perantaranya adalah pesan. Sayangnya, kebanyakan organisasi tidak memiliki cara yang sama dalam menunjukkan apakah masalah adalah keadaan darurat yang sebenarnya. Dengan tidak adanya persetujuan pada kanal komunikasi yang akan digunakan, pekerja dipaksa untuk memeriksa semua platform perpesanan digital untuk memastikan tidak ada informasi yang terlewat. Hal ini toksik bagi produktivitas. Perusahaan dapat membuat pekerjaan lebih mudah untuk orang-orang ketika mereka membutuhkan kanal tertentu untuk masalah yang mendesak dan tidak mendesak.
Pemanufaktur perangkat medis tempat saya bekerja dahulu mengatur protokol komunikasi berikut untuk menjelaskan alat yang akan dipakai pada setiap situasi. Manfaatnya terlihat dramatis karena mereka terbebas dari kebutuhan memeriksa semua surel yang masuk untuk masalah yang mendesak. Mereka dapat fokus pada pekerjaan yang membutuhkan pemikiran mendalam dan tanpa gangguan, memastikan pengetahuan yang hanya diperlukan dalam memperhatikan pesan teks atau panggilan telepon. Catat bahwa tidak penting protokol komunikasi yang dipilih, melainkan pentingnya mereka memiliki sistem.
Sejajarkan tanggung jawab dengan otoritas.
Sering kali, karyawan dibuat bertanggung jawab atas tugas yang mereka tidak memiliki otoritas untuk menyampaikan hasilnya. Ketidakcocokan ini berujung pada rasa frustasi, tekanan, dan beban berlebih. Misalnya, di perusahaan alas kaki yang bernilai 500 juta dolar tempat saya bekerja dahulu, pendiri dan CEO — yang sudah lama dibebastugaskan dari perannya di pengembangan produk — memutuskan kalau dia tidak menyukai gaya sepatu khusus yang dikirimkan ke AS dan dengan nilai 400.000 dolar ke Afrika, yang dia perintahkan untuk membongkar semuanya dengan kerugian finansial. VP pengembangan produk tidak hanya kehilangan semangat, dia harus berpikir di menit-menit terakhir untuk menyesuaikan dengan keputusan CEO. Aturannya sederhana, jika karyawan bertanggung jawab atas hasil, karyawan harus memiliki otoritas untuk membuat keputusan yang diperlukan tanpa harus dipaksakan melewati simpulan surel, meeting, atau presentasi tanpa akhir.
Perusahaan pemanufaktur W.L. Gore & Associates yang memiliki struktur manajemen “lattice” merupakan contoh yang sangat baik untuk organisasi yang menjalankan ide ini. Perusahaan 3 miliar dolar mendistribusikan tanggung jawab leadership di seluruh perusahaan dengan luas sehingga membuat karyawan dapat membuat keputusan “di atas garis air” (yakni, keputusan yang berisiko rendah) dengan sendirinya dan hanya memerlukan persetujuan untuk “di bawah garis air” (yakni, keputusan yang berisiko tinggi). Gore telah menghabiskan beberapa dekade dengan mengembangkan dan menyempurnakan budaya, sistem, dan proses untuk mendukung struktur perusahaan yang unik sehingga mungkin sulit bagi perusahaan lain untuk menyalin modelnya. Namun demikian, ini adalah contoh jenis pemikiran yang dapat memperbaiki produktivitas individu dan perusahaan.
Mengejar produktivitas individu merupakan hal yang baik dan sebanding dengan nilainya. Akan tetapi, kecuali Anda bekerja secara independen di luar organisasi, manfaat banyak “trik” ini akan terbatas. Untuk membuat dampak sesungguhnya terhadap kinerja, Anda harus bekerja pada tingkat sistem.
Sumber: HBR (Daniel Markovitz, 05 Januari 2021)
