Dahulu kala, banyak orang memulai karier sukses mereka dengan mengembangkan keahlian dalam domain teknis, fungsional, atau profesional. Melakukan pekerjaan Anda dengan baik berarti Anda memiliki jawaban yang tepat. Jika Anda dapat membuktikan kepada diri Anda dengan cara itu, Anda dapat naik tingkat dan akhirnya berpindah pada manajemen SDM—di titik Anda harus memastikan bawahan Anda mempunyai jawaban yang sama.

Sebagai manajer, Anda mengetahui sesuatu yang harus dilakukan. Anda juga mengajarkan orang lain cara melakukannya dan Anda mengevaluasi kinerja mereka. Perintah dan kendali adalah nama permainan ini, dan tujuan Anda adalah untuk mengarahkan dan mengembangkan karyawan yang memahami cara bisnis bekerja dan mampu menghasilkan ulang kesuksesan sebelumnya.

Tidak untuk hari ini. Perubahan cepat, konstan, dan disruptif merupakan norma saat ini, dan hal yang telah sukses di masa lalu tidak lagi menjadi pemandu untuk kesuksesan di masa depan. Manajer di abad ke-21 sederhananya tidak dapat (dan tidak mampu) memiliki semua jawaban yang tepat. Untuk mengatasi kenyataan baru ini, perusahaan berpindah dari praktik memberi perintah-dan-kendali dan berpindah menuju sesuatu yang sangat berbeda: model yang di dalamnya manajer memberikan dukungan dan panduan ketimbang instruksi, dan karyawan belajar cara beradaptasi pada lingkungan yang berubah secara konstan dengan cara yang melepaskan energi, inovasi, dan komitmen baru.

Peran manajer, singkatnya, menjadi seperti coach.

Ini adalah pergeseran yang mendasar dan dramatis dan kami mengamatinya secara langsung. Selama satu dekade lalu, kami telah melihatnya dalam penelitian kami yang sedang berjalan terhadap cara perusahaan mentransformasi dirinya pada era digital. Kami telah membedakannya dari yang telah diberitahukan kepada kami oleh pembelajar eksekutif dan klien coaching kami mengenai keterampilan leadership yang mereka ingin gali dalam diri mereka sendiri dan pada keseluruhan perusahaan mereka, dan mereka melihat lebih banyak perusahaan tempat kita bekerja berinvestasi pada pelatihan leader mereka sebagai coach. Coaching terus meningkat menjadi bagian yang tidak terpisahkan pada budaya belajar—keterampilan yang harus dikembangkan dan dikerahkan oleh manajer yang baik di semua level.

Kami harus memberi tahu bahwa ketika kami berbicara tentang coaching, maksud kami adalah sesuatu yang lebih luas dibandingkan hanya usaha konsultan yang dikontrak untuk membantu eksekutif membangun keterampilan personal dan profesional mereka. Pekerjaan para konsultan ini penting dan terkadang sifatnya vital, namun pekerjaan itu hanya bersifat sementara dan dijalankan oleh pihak luar. Coaching yang kami bahas—sesuatu yang menciptakan perusahaan pembelajar—adalah yang berjalan dan dijalankan oleh orang-orang di dalam perusahaan. Ini adalah pekerjaan yang di dalamnya manajer harus terlibat dengan orang-orang mereka sepanjang waktu, dengan cara yang membantu mendefinisikan budaya perusahaan dan memajukan misi perusahaan. Seorang manajer sebagai coach yang efektif menanyakan pertanyaan dibandingkan memberikan jawaban, mendukung karyawan dibandingkan menghujat mereka, dan memfasilitasi pengembangan mereka dibandingkan memerintahkan sesuatu yang harus dilakukan.

Perusahaan berpindah dari praktik tradisional memberikan perintah dan kendali.

Konsepsi coaching menunjukkan suatu evolusi. Coaching tidak lagi sekadar maksud baik untuk berbagi hal yang Anda ketahui dengan seseorang yang kurang berpengalaman atau belum terlalu senior, meski coaching tetap menjadi aspek yang berharga. Coaching juga merupakan cara bertanya untuk dengan maksud menumbuhkan pemahaman pada orang lainnya. Seperti yang diuraikan oleh Sir John Whitmore, tokoh yang terkenal di bidang ini, keterampilan coaching melibatkan “pelepasan potensi orang-orang untuk memaksimalkan kinerja mereka sendiri.” Praktisi terbaik yang telah menguasai kedua bagian dalam proses ini—memberikan pengetahuan dan membantu orang lain untuk menemukan pengetahuan itu dengan usaha mereka sendiri—dan mereka dapat dengan kreatif melakukan keduanya dalam berbagai situasi yang berbeda.

Di satu sisi, diperlukan keinginan untuk melakukan coaching seperti itu, tetapi di sisi lain adalah untuk mewujudkannya agar terlihat sebagai praktik sehari-hari melalui berbagai lapisan di perusahaan. Di banyak perusahaan, kesenjangan lebar masih terjadi antara keinginan dan praktik—dan kami telah menulis artikel ini untuk membantu pembaca untuk menghubungkannya. Kami pertama kali berfokus pada cara mengembangkan coaching sebagai kapasitas manajerial individu, dan lalu pada cara membuatnya sebagai kapasitas manajerial perusahaan.

Anda Tidak Sebaik yang Anda Pikirkan.

Untuk leader yang terbiasa untuk mengatasi masalah kinerja dengan memberi tahu orang-orang terhadap hal yang harus dilakukan, pendekatan coaching terkadang terasa terlalu “lembut”. Selain itu, pendekatan coaching dapat membuat leader tidak nyaman secara psikologis karena pendekatan ini menghilangkan alat manajemen paling familier bagi leader: menyatakan wewenang mereka. Jadi, para leader ini menentang coaching—dan melakukan sesuatu yang sesuai dengan keinginan mereka, dan mungkin mereka tidak akan pernah mencoba coaching. Para leader ini akan mengatakan “Saya terlalu sibuk,” atau “Coaching bukan sesuatu yang baik untuk menghabiskan waktu saya,” atau “Orang-orang yang saya perintah tidak dapat di-coaching.” Dalam studi gaya leadership klasik oleh Daniel Goleman, yang diterbitkan di majalah ini di tahun 2000, leader menilai coaching sebagai gaya leadership yang paling tidak disukai. Alasan sederhananya adalah mereka tidak mempunyai waktu untuk pekerjaan yang lamban dan merepotkan dengan mengajari orang lain dan membantu mereka tumbuh.

Bahkan, jika manajer tidak antusias terhadap coaching, kebanyakan dari mereka berpikir dapat melakukan coaching dengan cukup baik. Akan tetapi, kebanyakan dari mereka tidak dapat melakukannya dengan baik. Dalam satu studi, 3.761 eksekutif menilai keterampilan coaching mereka sendiri, dan penilaian mereka dibandingkan dengan orang-orang yang bekerja dengan mereka. Hasilnya tidak sejajar dengan semestinya. Sebanyak 24% eksekutif dengan signifikan menilai estimasi kemampuan mereka dengan berlebih, menilai diri mereka di atas rata-rata ketika rekan kerja mereka memberi peringkat pada mereka di kelompok tiga terbawah. Ini adalah tanda ketidakcocokan. “Jika Anda berpikir sebagai coach yang baik, sebetulnya Anda tidak baik,” jelas penulis studi ini, “data ini menunjukkan Anda dapat lebih buruk dari yang Anda bayangkan.”

Coaching dengan baik dapat menyulitkan, bahkan untuk manajer paling baik dan paling kompeten. Satu dari kami (Herminia) mengajarkan kelas kepada eksekutif yang menjelaskan hal ini setiap tahunnya. Eksekutif ini diberikan studi kasus dan diminta memainkan peran manajer yang harus memutuskan untuk memecat atau melakukan coaching kepada bawahan langsung yang tidak memiliki kinerja yang cukup baik. Karyawan ini dengan jelas telah membuat kesalahan penilaian, tetapi manajer telah menambah masalah dengan signifikan dengan tidak menghiraukannya atau melakukan pengarahan yang berlebihan.

Ketika ditunjukkan skenario ini, 9 dari 10 eksekutif memutuskan kalau mereka ingin membantu bawahan langsung mereka untuk menjadi lebih baik. Akan tetapi, ketika mereka diminta untuk bermain peran dalam percakapan coaching dengan karyawan itu, mereka menunjukkan banyak ruang untuk perbaikan. Mereka mengetahui hal yang harus mereka lakukan: “tanyakan dan dengarkan,” bukan “beri tahu dan yakinkan.” Akan tetapi, ini tidak muncul dengan sendirinya karena di dalam hati mereka telah berpikir mengenai cara seharusnya ke depan, bahkan biasanya sebelum mereka mulai bicara kepada karyawan. Jadi, upaya mereka untuk melakukan coaching biasanya terdiri atas upaya mendapatkan persetujuan pada sesuatu yang telah mereka putuskan. Ini bukanlah coaching sesungguhnya—dan tidak heran, hasilnya tidak terlihat baik.

Dengan alat dan dukungan yang tepat, hampir setiap orang dapat menjadi coach yang lebih baik.

Secara garis besarnya, berikut ini adalah cara percakapan ini terjadi. Eksekutif memulai dengan pertanyaan terbuka, seperti “Bagaimana cara Anda melihat sesuatu yang sedang berjalan?” Pertanyaan ini akan memperoleh jawaban yang sangat berbeda dari yang mereka perkirakan. Jadi, ketika mereka memformulasikan ulang pertanyaan ini, tetapi tindakan ini juga gagal menimbulkan respons yang diinginkan. Dengan frustasi, mereka mulai menanyakan pertanyaan utama, seperti “Apakah Anda berpikir gaya personal Anda akan lebih sesuai dalam peran yang berbeda?” Ini membuat bawahan langsung membela diri, dan semakin berkurang kemungkinan mereka untuk memberikan jawaban yang diharapkan. Pada akhirnya, karena merasa percakapan itu tidak memberikan kemajuan, para eksekutif akan beralih menjadi mode “beri tahu” untuk menyampaikan kesimpulan mereka. Di akhir latihan, tidak ada yang belajar apa pun tentang situasi itu atau tentang mereka sendiri.

Apakah ini terdengar familier? Jenis “coaching” seperti ini sudah terlalu biasa, dan ini menahan perusahaan dalam usaha mereka untuk menjadi organisasi pembelajar. Berita baiknya adalah dengan alat dan dukungan yang tepat, metode yang ideal, dan banyak latihan dan umpan balik, hampir setiap orang dapat menjadi coach yang baik.

Berbagai Cara untuk Membantu

Untuk membuat manajer berpikir tentang sifat coaching dan khususnya cara melakukannya dengan baik dalam konteks organisasi pembelajar, kami ingin menunjukkannya dengan matriks 2×2 di bawah ini. Matriks ini adalah alat sederhana, namun sangat berguna. Pada satu sumbu, ditunjukkan informasi, saran, atau keahlian yang ditempatkan coach dalam hubungan dengan orang yang sedang dilakukan coaching, dan pada sumbu lainnya ditunjukkan energi motivasi yang dikeluarkan coach dengan membuka pemahaman dan solusi dari orang itu sendiri.

Pada bagian kiri atas, di kuadran 1, adalah coaching terarah, yang utamanya terjadi melalui proses “beri tahu.” Mentoring ada pada kategori ini. Setiap orang mengetahui hal yang diharapkan di sini: Seorang manajer dengan akumulasi pengetahuan bertahun-tahun bersedia membagikan pengetahuannya kepada anggota tim junior, dan mereka mendengarkannya dengan penuh perhatian, berharap untuk menyerap pengetahuan sebanyak mungkin. Pendekatan ini banyak disarankan orang-orang, tetapi juga terdapat kekurangan. Karena pendekatan ini terdiri dari menyatakan hal yang harus dilakukan dan cara melakukannya, orang yang sedang dilakukan coaching akan melepaskan sedikit energi, tentunya, dan juga dapat menekan tingkat energi dan motivasinya. Pendekatan ini juga berasumsi bahwa bos mereka mengetahui sesuatu yang penerima coaching tidak ketahui—tidak selalu menjadi asumsi yang baik pada lingkungan kerja yang kompleks dan terus berubah secara konstan. Selain itu, karena pendekatan ini membuat leader dapat melakukan hal yang selalu mereka lakukan dengan baik (mengatasi masalah orang lain), akhirnya tidak membangun kapasitas organisasi dengan baik.

Dengan begitu, coaching tidak selalu menjadi jawabannya. Mungkin ada waktu ketika semua anggota tim melakukan pekerjaan mereka dengan produktif, dan pendekatan terbaik untuk melakukan manajemen kepada mereka adalah biarkan mereka melakukannya sendiri. Pendekatan ini, yang kami sebut sebagai “laissez-faire”, terlihat di kuadran 2.

Pada kanan bawah, di kuadran 3 adalah coaching tanpa arahan, yang didasarkan dengan mendengarkan, menanyakan, dan menahan penilaian. Manajer di bagian ini bekerja untuk menggunakan kebijaksanaan, pemahaman, dan kreativitas dari orang yang mereka coaching, dengan tujuan untuk membantu mereka belajar mengatasi masalah dan menghadapi situasi menantang yang mereka lakukan sendiri. Ini adalah pendekatan yang dapat sangat menyemangatkan untuk orang-orang yang sedang di-coaching, tetapi ini tidak berlangsung natural bagi banyak manajer, yang ingin lebih nyaman dalam mode “beri tahu”.

Pada kanan atas, di kuadran 4, adalah coaching situasional, yang menunjukkan titik optimum di kerangka kerja kita. Semua manajer di organisasi pembelajar harus berkeinginan untuk menjadi ahli pada coaching situasional—yang seperti ditunjukkan dari namanya, melibatkan keseimbangan yang jelas antara gaya arahan dan tanpa arahan berdasarkan kebutuhan pada situasi yang ada. Dari pekerjaan dengan eksekutif berpengalaman, kami menyimpulkan manajer harus pertama-tama melatih coaching tanpa arahan dengan usaha sendiri, hingga menjadi kebiasaan, dan kemudian mulai menyeimbangkan pada kemampuan baru yang diperkuat dengan periode coaching arahan yang membantu.

Model GROW

Salah satu cara terbaik untuk menjadi lebih baik pada coaching tanpa arahan adalah mencoba berbincang dengan model GROW, yang dihasilkan oleh Sir John Whitmore dan lainnya pada tahun 1980-an. GROW melibatkan empat langkah tindakan, yang dinamakan dari hasil singkatan di setiap hurufnya. Model ini sangat mudah untuk dipahami, tetapi model ini lebih sulit untuk dipraktikkan dari yang mungkin Anda bayangkan karena memerlukan diri Anda berlatih dengan cara baru mengenai peran dan nilai Anda sebagai leader.

Empat langkah tindakan ini adalah:

Goal (tujuan).

Ketika Anda mulai mendiskusikan topik dengan seseorang yang Anda coaching, tetapkan dengan jelas apa yang orang tersebut ingin capai saat ini. Bukan tujuan orang itu terhadap proyeknya, pekerjaannya, atau perannya dalam perusahaan, tetapi apa yang dia inginkan untuk dapatkan dari sesi pertukaran spesifik ini. Orang-orang tidak melakukan ini dengan alami di banyak percakapan, dan mereka terkadang butuh bantuan terhadap hal tersebut. Cara terbaik untuk memulainya adalah dengan menanyakan sesuatu seperti “Apa yang Anda inginkan ketika keluar dari pintu yang tidak Anda miliki saat ini?”

Reality (kenyataan).

Dengan menetapkan tujuan percakapan Anda, tanyakan pertanyaan yang mendalami “apa”, “kapan”, “di mana”, dan “siapa”, yang setiap pertanyaannya memaksa orang-orang untuk membuka dirinya dan fokus pada fakta spesifik. Ini membuat pertanyaan lebih nyata dan konstruktif. Anda akan melihat kalau kami tidak memasukkan “mengapa”. Alasannya adalah menanyakan “mengapa” menuntut orang-orang mencari alasan dan motivasi ketimbang fakta. Dalam melakukan hal itu, dapat membawa konotasi penilaian atau menimbulkan percobaan membela diri, yang keduanya dapat menjadi tidak produktif.

Pada tahap ini, pertanyaan yang fokus terhadap kenyataan adalah dengan bertanya “Apa hal utama yang harus kita ketahui?” Perhatikan dengan hati-hati terhadap cara orang merespons. Apakah mereka kehilangan sesuatu yang penting? Apakah mereka membicarakan mengenai masalah operasional, tetapi melupakan persamaannya pada sisi manusia?, atau kebalikannya? Ketika Anda menanyakan orang-orang untuk tenang dan berpikir dengan cara ini, mereka terkadang masuk dalam kontemplasi—dan kemudian ada pencerahan, dan mereka mulai bekerja, melibatkan diri dengan masalah mereka sendiri dengan energi dan sudut pandang baru. Langkah ini sangat penting karena menghentikan orang-orang dalam meninggalkan variabel yang relevan dan beranjak ke kesimpulan. Pekerjaan Anda di sini adalah untuk menanyakan pertanyaan yang tepat dan kemudian menyingkirkan diri.

Options (opsi).

Ketika orang-orang datang kepada Anda untuk coaching, mereka terkadang terasa terperangkap. “Saya tidak dapat melakukan apa-apa,” mereka mungkin memberi tahu Anda, atau “Saya hanya mempunyai satu opsi yang tersedia”, atau “saya berhadapan antara opsi A dan B.”

Pada tahap ini, tugas Anda adalah untuk membantu mereka berpikir lebih luas dan lebih dalam. Untuk memperluas percakapan, terkadang cukup menanyakan sesuatu yang sederhana seperti “Jika Anda memiliki tongkat sihir, apa yang akan Anda lakukan?” Anda akan terkejut melihat cara banyak orang-orang terbebas karena pertanyaan itu—dan betapa cepatnya mereka akan berpikir dalam cara yang baru dan produktif. Setelah mereka memperluas perspektif dan menemukan opsi baru mereka, pekerjaan Anda adalah untuk mendorong mereka untuk memperdalam pemikiran mereka, mungkin dengan mendorong dengan menjelajahi sisi bagian atas dan bawah, serta risiko pada setiap opsi.

Will (niat).

Langkah ini juga biasanya tidak terjadi dengan alami dalam percakapan, jadi lagi-lagi, kebanyakan orang-orang akan membutuhkan bantuan untuk menemukannya. Langkah ini sebenarnya memiliki dua bagian, yang setiap langkahnya melibatkan satu perasaan yang berbeda terhadap kata “niat”.

Pada bagian pertama, Anda akan bertanya “Apa yang akan Anda lakukan?” Ini akan mendorong orang yang sedang Anda coach untuk menilai rencana tindakan spesifik yang muncul dari percakapan Anda. Jika percakapan telah berlangsung dengan baik, orang itu akan mempunyai perasaan jelas terhadap apa rencana itu. Jika orang itu tidak memiliki perasaan tersebut, Anda harus kembali melalui langkah-langkah sebelumnya diproses GROW dan membantunya untuk menentukan bagaimana dia akan menghadapi masalah.

Coaching situasional melibatkan keseimbangan antara gaya arahan dan tanpa arahan.

Bagian kedua meliputi pertanyaan kepada orang-orang mengenai niat mereka untuk bertindak. “Pada skala 1 hingga 10,” Anda mungkin bertanya, “Seberapa mungkin Anda akan melakukan ini?” Jika mereka merespons dengan nilai 8 atau lebih tinggi, mereka mungkin merasa cukup termotivasi untuk menindaklanjutinya hingga selesai. Jika jawabannya adalah 7 atau kurang dari angka itu, mereka mungkin tidak akan menindaklanjutinya. Dalam keadaan itu, Anda akan perlu kembali lagi ke langkah awal dalam proses, dalam upaya mendapatkan solusi yang lebih mungkin mereka untuk bertindak.

Tentunya, coaching di tempat kerja biasanya dilakukan di luar sesi formal coaching. Terkadang, ini terjadi pada percakapan singkat, ketika seorang manajer mungkin merespons pada permintaan untuk membantu mereka dengan menanyakan satu pertanyaan, seperti “Apa yang sedang Anda pikirkan?” atau “Apa yang benar-benar penting di sini?” Ketika interaksi seperti ini lebih sering terjadi—ketika Anda melihat manajer Anda tumbuh dengan rasa keingintahuan yang tinggi, menanyakan pertanyaan yang baik, dan bekerja dengan pernyataan kalau mereka tidak mempunyai semua jawabannya—Anda akan tahu kalau Anda berada pada jalur yang sesuai.

Coaching sebagai Kapasitas Organisasi

Sejauh ini, kita telah berfokus pada coaching sebagai keterampilan manajerial. Ini adalah langkah pertama yang vital, tetapi untuk mengubah perusahaan Anda menjadi organisasi pembelajar yang sebenarnya, Anda harus melakukan lebih dari mengajari individu leader dan manajer dengan cara untuk melakukan coaching dengan lebih baik. Anda juga harus membuat coaching sebagai kapasitas organisasi yang cocok ditempatkan secara integral dalam budaya perusahaan Anda. Lalu, supaya sukses melakukannya, Anda harus memberlakukan transformasi budaya yang melibatkan langkah-langkah berikut.

Menyatakan alasannya.

Manajer dan para profesional merupakan orang-orang sibuk. Jika coaching merupakan tindakan yang hanya dilakukan karena tren yang didorong oleh HR, mereka akan membuang muka dan mematuhi persyaratan seminimal mungkin. Jika Anda ingin mereka melihat coaching tidak hanya sebagai keterampilan personal, tetapi juga sumber kekuatan budaya, Anda harus menjelaskan alasan bernilainya ini terhadap bisnis dan kesuksesan mereka sendiri.

Alasan yang baik harus menghubungkan coaching dengan tugas misi organisasi yang sangat penting. Lihat contoh di kantor biro hukum internasional Allen & Overy. Ketika David Morley, rekan senior di sana, memutuskan untuk membuat coaching sebagai kunci utama dari budaya leadership di kantor biro hukum tersebut, dia mulai berbicara dengan rekan kerjanya mengenai pentingnya percakapan bernilai tinggi. Morley adalah satu alumni dari pelatihan coaching Anne. “Ide saya, adalah seperti ini” dia memberi tahu kami: ‘Sebagai leader senior, Anda mempunyai kurang lebih 100 percakapan dalam satu tahun yang khususnya bernilai tinggi—dalam hal mereka akan mengubah kehidupan Anda atau kehidupan orang yang berbicara dengan Anda. Kami ingin membantu Anda memperoleh keterampilan untuk memaksimalkan nilai dalam 100 percakapan itu, untuk membuka masalah yang sebelumnya tersembunyi, untuk membuka pilihan baru, dan untuk mengungkap pengertian baru. Ide ini dirasakan secara mendalam. Hampir setiap orang dalam posisi leadership utama di kantor biro hukum itu mengakui kalau mereka kesulitan dengan cara untuk memanfaatkan percakapan itu, dan mereka sudah siap melihat kalau mereka kekurangan keterampilan.”

Menyatakan “alasan” juga dapat melibatkan orang-orang untuk membantu dukungan manfaat yang diterima dari hasil coaching. Inilah yang berjalan di Berkeley Partnership, konsultan manajemen internasional, yang banyak mitranya telah menerima pelatihan kami dalam coaching, memberi tahu kami kalau coaching telah meningkatkan kemampuan mereka untuk melayani klien mereka dengan signifikan. Menurut Mark Fearn, satu pendiri kantor biro hukum itu, rekanan Berkeley sekarang lebih baik dalam merespons ketika klien meminta bantuan dengan masalah yang besar, kompleks, dan terkadang tidak jelas, yang terkadang berlangsung melebihi uraian awal pada kantor biro hukum tersebut. Karena telah mengembangkan keterampilan coaching mereka, para rekanan telah menjadi lebih baik dalam merespons keadaan ketika mereka tidak perlu memberikan jawaban; mereka memahami bahwa dalam keadaan tersebut, mereka mungkin dapat menawarkan nilai lebih dengan mendengarkan dengan penuh perhatian, menanyakan pertanyaan yang tepat, dan mendukung klien selagi mereka bekerja untuk menemukan solusi terbaiknya. “Kini setelah kami menambahkan keahlian coaching,” ujar Fearn kepada kami, “tugas kami terkadang hanya menggali jawaban dari mereka dengan menciptakan ruang untuk berpikir.”

Model perilaku.

Jika Anda ingin orang-orang yang bekerja dengan Anda mendorong coaching, Anda pertama kali harus menerapkannya pada diri sendiri.

Tidak ada orang lain yang melakukan hal ini dengan lebih baik daripada Satya Nadella, CEO Microsoft. Seperti ditegaskan dalam studi kasus London Business School yang ditulis Herminia bersama penulis lainnya, ketika Nadella mulai mengambil alih kendali di 2014, dia tadinya adalah eksekutif utama urutan ketiga di sejarah empat dekade perusahaan. Selama 14 tahun masa jabatan pendahulunya, Steve Ballmer, pendapatan perusahaan telah berlipat tiga kali dan profit telah berlipat dua kali, tetapi pada akhir waktu tersebut, perusahaan telah kehilangan momentumnya. Budaya inspeksi dan penilaian telah diungkapkan, dan pola pikir manajerial telah diperbaiki: Manajer mengevaluasi bawahan langsung berdasarkan cara mereka menguasai keterampilan dan menguasai angka yang dapat membuat mereka menghasilkan kembali kesuksesan di masa lalu.

Budaya ini telah berkontribusi signifikan kepada dominasi Microsoft yang luar biasa dalam komputasi personal. Akan tetapi, karena energi di sektor teknologi telah bergeser ke ponsel pintar dan komputasi awan, praktik lama manajemen mulai menghalangi kemajuan. Pada waktu Nadella mulai mengambil alih, risiko ketidaksukaan dan politik internal menghalangi kolaborasi antar divisi, leader senior menolak inovasi sumber terbuka, dan harga saham perusahaan telah jatuh. Selain itu, teknologi juga berubah dengan cepat sehingga manajer terkadang mempunyai praktik dan pengetahuan yang sudah tertinggal zaman, tetapi mereka tetap meneruskan praktik dan pengetahuan ini karena inilah yang mereka tahu cara melakukannya.

Nadella dengan cepat menyadari kalau Microsoft membutuhkan transformasi budaya. Untuk mendapatkan kembali momentum dan menyatakan dirinya sebagai kekuatan di lanskap baru ini, perusahaan harus berpindah dari ketimpangan gaya manajerial dan mengembangkan hal yang disebut oleh psikolog Carol Dweck sebagai pola pikir pertumbuhan, yang merupakan keadaan orang-orang di perusahaan terbuka terhadap pembelajaran konstan dan pengambilan risiko. Sebagaimana Nadella sendiri dengan kompeten mengatakannya, leader di perusahaan harus bergeser dari “mengetahui segalanya” menjadi “mempelajari segalanya.”

Nadella memahami proses ini harus dimulai darinya, jadi dia mulai memberi contoh perilaku yang dia inginkan para manajer di Microsoft untuk adopsi. Dia meminta pemikiran dari setiap orang yang berbicara dengannya dan mendengar dengan penuh empati terhadap sesuatu yang mereka katakan. Nadella menanyakan pertanyaan tanpa arah, menunjukkan kalau perannya adalah untuk mendukung ketimbang menilai. Dia mendorong orang-orang untuk terbuka dengan kesalahannya dan belajar dari kesalahan tersebut. “Dia ada bersama Anda,” ujar Jean-Phillipe Courtois, anggota tim di bawah leadership Nadella. “Anda dapat merasakannya. Anda dapat melihat bahasa tubuhnya. Tidak memandang jika Anda merupakan eksekutif atas atau penjual di lini terdepan, dia mempunyai kualitas yang sama dalam mendengar.”

Memberikan model ini sangat ampuh karena tindakan ini menunjukkan cara leader melaksanakan yang diucapkan. Terlebih lagi, tindakan ini membangun momentum. Peneliti telah menemukan kalau ketika orang-orang ragu terhadap tingkah laku yang sesuai, mereka meniru tindakan orang lain—khususnya orang-orang yang mempunyai status dan kuasa. Jadi, tidak mengejutkan bahwa pada waktu perubahan yang terjadi dengan cepat ini, yang tanpa terhindarkan akan memberikan ketidakpastian bisnis, karyawan mencari isyarat untuk diikuti dari leader mereka. Jika mereka memperhatikan leader mereka tengah bekerja untuk menumbuhkan pembelajaran dan membangun seni leadership yang rumit sebagai percakapan, mereka akan melakukan hal yang sama.

Bangun kapabilitas di semua bagian perusahaan.

Setelah Nadella menjadi CEO Microsoft, iklim perusahaan berubah dan kinerja perusahaan meningkat pesat. Akan tetapi, Nadella tidak bertanggung jawab sendirian. Dengan lebih dari 130.000 karyawan, dia bergantung pada anggota tim leadership untuk menyesuaikan dengan pola pikir yang tumbuh hingga persyaratan unik terhadap urusan bisnis individual mereka. Untuk Courtois—yang pada tahun 2016 diasumsikan memegang kendali penjualan, pemasaran, dan operasi global Microsoft—yang berarti mentransformasi budaya dari memberi perintah dan kendali menjadi budaya coaching.

Herminia telah mempelajari kebangkitan Microsoft dengan mendalam sehingga kami memiliki pemahaman jelas terhadap peristiwa yang terjadi. Courtois mengakui bahwa “alasan” pergeseran menuju coaching adalah pergerakan Microsoft kepada strategi prioritas terhadap komputasi cloud. Fundamental ekonomi dari komputasi cloud didasarkan dengan alasan bahwa pelanggan hanya akan membayar sumber daya yang mereka gunakan (misalnya, seberapa lama server digunakan, atau seberapa banyak kuota data maksimum yang digunakan). Dengan pertumbuhan penerimaan saat ini sangat bergantung pada pemakaian produk cloud yang ditawarkan Microsoft, setiap orang di perusahaan telah menjadi mahir dalam percakapan, yang dapat mereka pelajari tentang sesuatu yang tidak mereka tahu—cara untuk melayani kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi. Dengan ketersediaan alat digital yang ampuh, yang memberikan setiap orang dengan data waktu nyata di metrik utama, manajer tidak lagi menghabiskan waktu mereka untuk memantau dan mengendalikan karyawan. Jadi, setelah upaya restrukturisasi yang ditargetkan untuk memberikan tim pemasaran Microsoft dengan keterampilan teknis dan industri yang tepat untuk mendampingi perusahaan pelanggan selagi mereka bermigrasi ke komputasi cloud, Courtois menindaklanjuti dengan lokakarya, alat, dan kursus daring yang dirancang untuk membantu manajer perusahaan mengembangkan gaya coaching leadership.

“Jika kami ingin menerapkan transformasi di seluruh bagian perusahaan,” dia menjelaskan kepada kami, “tantangan terbesar kami adalah untuk memulai ulang manajer SDM kami. “Manajer SDM” adalah nama pekerjaan. Anda tidak hanya merupakan seorang manajer pemasaran ketika Anda mempunyai kuota, wilayah, pelanggan, mitra, dan tujuan untuk dicapai. Anda adalah seseorang dengan misi untuk memilih, menumbuhkan, dan memotivasi kemampuan terbaik untuk membangun kesuksesan pelanggan.”

Menghilangkan hambatan.

Seperti di banyak perusahaan, kehidupan manajerial di Microsoft memiliki ritme yang ditentukan dengan tinjauan bisnis per triwulan. Salah satu dari tinjauan ini, pertemuan tahunan yang disebut sebagai peninjauan tengah tahun Januari, adalah salah satu manifestasi budaya “perintah dan kendali” yang paling terlihat.

Setelah beberapa waktu, tinjauan tengah tahun telah berkembang menjadi seperti pentas perusahaan, yang di dalamnya tim C-suite mengadopsi sudut pandang interogasi yang akan menguji manajer senior di seluruh dunia terhadap kemajuan dan rencana mereka. Format “pertanyaan yang presisi” ini akan berakhir dengan menjadi “dampak ketakutan kepada orang-orang,” ujar seorang eksekutif, “karena mereka merasa ikut dalam meeting yang di dalamnya mereka akan dinilai secara personal. Jadi, mereka berpikir mereka harus memasang citra terbaiknya tanpa menunjukkan adanya kesalahan atau kegagalan.” Banyak cerita tentang manajer senior yang dengan cemas memulai presentasi mereka dengan baik sebelum periode liburan di bulan Desember. Dengan kata lain, untuk membuat impresi yang baik, kumpulan orang-orang paling berharga di perusahaan harus meluangkan waktu lebih dari satu bulan untuk menyiapkan diri untuk tinjauan internal.

Sebagai bagian dari pergeseran menuju budaya belajar, Courtois telah mendorong timnya agar menghilangkan pertanyaan presisi untuk mendukung pendekatan yang lebih terhadap coaching, termasuk di dalamnya menanyakan pertanyaan seperti “Apa yang ingin Anda lakukan?” “Apa yang berjalan?” “Apa yang tidak berjalan?” dan “Bagaimana cara kami membantu?” Akan tetapi, menghentikan kebiasaan memang sulit. Hanya setelah Courtois menghilangkan tinjauan pertengahan tahun—dan dengan tindakan itu juga menghilangkan hambatan yang signifikan untuk berubah—yang dipahami orang-orang kalau Courtois memang serius melakukannya.

Hal yang sama juga terjadi di Allen & Overy, ketika penilaian dan pemeringkat di akhir tahun telah menjadi kebiasaan yang umumnya tidak produktif. Dalam dorongan menjadi organisasi pembelajar, kantor biro hukum itu melihat kegiatan ini merupakan penghalang terhadap berbagai percakapan terbuka dan suportif, yang karyawan butuhkan untuk berkembang secara profesional maupun untuk memajukan misi perusahaan. Untuk itu, sistem peninjauan kinerja dihilangkan dan kini rekanannya dilatih untuk terlibat sepanjang tahun dalam percakapan coaching dengan para rekanan, dengan memberikan mereka umpan balik terhadap pekerjaan mereka. Karyawan melaporkan kalau percakapan ini menciptakan tingkat percakapan baru dan berguna terkait pengembangan karier mereka. Lalu, sekali lagi, terdapat manfaat tambahan yang diterima. Meski program ini dirancang untuk penggunaan internal, program ini telah membuat leader senior lebih nyaman dalam melakukan percakapan yang tidak terstruktur dalam konteks lain, khususnya dalam negosiasi dengan klien yang penting—dan program ini sebaliknya juga dapat meningkatkan pendapatan dan hubungan klien yang lebih dalam.

KESIMPULANKita tinggal di dunia yang terus-menerus mengalami perubahan. Eksekutif yang sukses harus meningkatkan penambahan pada industri mereka dan keahlian fungsional dengan kapasitas umum untuk belajar—dan eksekutif ini harus mengembangkan kapasitas tersebut pada orang-orang yang mereka supervisi. Manajer tidak lagi hanya dapat memberikan perintah dan kendali. Manajer ini juga tidak akan sukses dengan memberikan penghargaan kepada anggota tim dalam menjalankan sesuatu tanpa kesalahan, yang telah mereka tahu cara melakukannya. Sebaliknya, dengan dukungan penuh dari tempat mereka bekerja, mereka harus menemukan kembali diri mereka sebagai coach yang tugasnya adalah untuk menggunakan energi, kreativitas, dan pembelajaran dari orang-orang yang bekerja dengan mereka.

Sumber: HBR (Herminia Ibarra dan Anne Scoular, From the Magazine (November–Desember 2019)

Gita Djambek

Diruanghati.com is a co-blogging between my daughter, Aya and myself. This is where we share our thoughts about each other's thoughts as well as our individual thoughts. We hope readers can be entertained as well as gaining insights from us.

You may also like

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *