Gita Djambek Steve Wanner adalah mitra di Ernst & Young berusia 37 tahun yang sangat dihormati. Wanner juga telah menikah dengan empat orang anak kecil. Ketika kami berjumpa dengannya setahun lalu, dia bekerja 12 hingga 14 jam sehari, merasa kelelahan terus-menerus, dan kesulitan untuk melibatkan diri bersama keluarganya di malam hari, yang membuatnya merasa bersalah dan tidak puas. Dia tidur dengan buruk, tidak ada waktu untuk berolahraga, dan jarang makan makanan sehat. Wanner biasanya makan ketika di mobil atau sambil bekerja di atas meja.
Pengalaman Wanner memang sudah biasa. Kebanyakan dari kita merespons tuntutan yang meningkat di tempat kerja dengan bekerja pada jam kerja lebih panjang, yang menyita diri kita secara fisik, mental, dan emosional. Ini menyebabkan turunnya level keterlibatan, meningkatnya level distraksi, meninggikan tingkat perputaran karyawan, dan meningkatnya biaya kesehatan untuk karyawan. Kami di Energy Project telah bekerja dengan ribuan leader dan manajer dengan melakukan konsultasi dan coaching di perusahaan besar selama lima tahun terakhir. Dengan konsistensi yang luar biasa, para eksekutif ini memberi tahu kami kalau mereka telah mendorong diri lebih keras dari sebelumnya untuk dapat terus bertahan dan mereka terus merasa berada pada satu titik henti.
Masalah inti dalam bekerja dengan jam kerja lebih panjang adalah waktu yang merupakan sumber daya terbatas. Energi merupakan cerita yang berbeda. Dalam fisika, energi didefinisikan sebagai kemampuan untuk bekerja. Energi berasal dari empat sumber kesejahteraan manusia: tubuh, emosi, pikiran, dan jiwa. Pada setiap bagian ini, energi ini dapat diperluas secara sistematis dan dapat terus diperbarui kembali dengan memulai kebiasaan spesifik—perilaku yang sengaja dipraktikkan dan dijadwalkan secara presisi, dengan tujuan untuk membuat kebiasaan ini dilakukan tanpa sadar dan dilakukan sendirinya secepat mungkin.
Masalah inti dalam bekerja dengan jam kerja lebih panjang adalah waktu yang merupakan sumber daya terbatas. Energi merupakan cerita yang berbeda.
Untuk dapat mengisi kembali energi tenaga kerja di perusahaan secara efektif, perusahaan harus mengalihkan penegasan mereka dari mengharapkan lebih banyak dari mereka menjadi berinvestasi lebih banyak pada mereka, jadi mereka lebih termotivasi—dan mampu—untuk lebih menjadi diri mereka dalam bekerja setiap harinya. Untuk mengisi kembali energi mereka, setiap orang harus mengakui biaya dari perilaku yang menghabiskan energi dan kemudian bertanggung jawab untuk mengubah perilaku tersebut, tanpa melihat keadaan yang mereka hadapi.
Kebiasaan dan perilaku yang dilakukan Wanner untuk mengelola energinya dengan lebih baik telah mengubah hidupnya. Dia mulai tidur lebih awal dan berhenti mengonsumsi minuman keras yang telah mengganggu tidurnya. Sebagai hasilnya, ketika Wanner bangun, dia merasa lebih segar dan lebih termotivasi untuk berolahraga, yang sekarang dia lakukan hampir setiap pagi. Kurang dari dua bulan, Wanner sudah menurunkan sebanyak 15 pounds (6,80 kg). Setelah berolahraga, dia sarapan bersama dengan keluarganya. Wanner masih bekerja dengan jam kerja panjang, tetapi dia telah memperbarui dirinya seiring waktu. Wanner meninggalkan mejanya untuk makan siang dan biasanya berjalan kaki di luar pada pagi dan sore hari. Ketika dia sampai di rumah pada malam hari, dia lebih merasa rileks dan terhubung dengan lebih baik dengan istri dan anaknya.
Menetapkan kebiasaan sederhana seperti ini dapat berujung pada hasil yang mencolok dari berbagai perusahaan. Di Wachovia Bank, kami membentuk kelompok karyawan melalui program percontohan pengelolaan energi dan kemudian mengukur kinerja mereka dengan membandingkan dengan kelompok kontrol. Partisipan ini memiliki kinerja lebih baik daripada kelompok kontrol pada seri metrik finansial, seperti nilai utang yang mereka hasilkan. Mereka juga melaporkan peningkatan substansial dalam hubungan mereka dengan pelanggan, keterlibatan mereka dengan pekerjaan, dan kepuasan personal mereka. Dalam artikel ini, kami akan menjelaskan studi Wachovia dengan terperinci. Lalu, kami akan menjelaskan yang dapat dilakukan eksekutif dan manajer untuk meningkatkan dan memperbarui kembali kapasitas kerja—pendekatan yang digunakan oleh Energy Project, yang dibangun berdasarkan, diperdalam, dan diperluas pada beberapa konsep inti yang dikembangkan oleh mitra Tony sebelumnya, Jim Loehr, dalam bahan rujukan dengan para atlet.
Menautkan Kapasitas dan Kinerja di Wachovia
Banyak perusahaan besar berinvestasi pada pengembangan keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi karyawan. Sangat jarang perusahaan membantu dalam membangun dan melanjutkan kapasitas karyawan—juga energi mereka—yang biasanya sudah tidak dipertanyakan. Faktanya, kapasitas lebih besar membuatnya lebih mungkin untuk menyelesaikan lebih banyak dalam waktu yang lebih sedikit pada level pelibatan lebih tinggi dan lebih berkelanjutan. Pengalaman kami di Wachovia menghasilkan hal ini.
Di awal tahun 2006, kami mengambil 106 sampel karyawan di 12 bank regional di wilayah New Jersey selatan melalui empat modul kurikulum, dengan setiap kurikulum berfokus pada strategi spesifik untuk menguatkan satu dari empat dimensi utama energi. Kami menyampaikannya dalam interval satu bulan kepada kelompok berjumlah sekitar 20 hingga 25 orang, yang terdiri dari leader senior hingga manajer dengan level rendah. Kami juga menugaskan satu karyawan pendamping kepada setiap partisipan sebagai sumber dukungan di antara sesi. Dengan menggunakan metrik kinerja utama mandiri Wachovia, kami mengevaluasi bagaimana kinerja grup partisipan dibandingkan dengan grup karyawan dengan set level serupa di Wachovia terdekat, yang tidak mengikuti pelatihan. Untuk menciptakan basis yang kredibel untuk perbandingan, kami melihat pada persentase perubahan kinerja dalam tahun ke tahun pada beberapa metrik.
Pada pengukuran yang disebut “Big 3”, yakni pendapatan dari tiga jenis pinjaman, partisipan menunjukkan peningkatan dari tahun ke tahun dengan persentase 13 poin lebih besar dibandingkan dari grup kontrol pada tiga bulan pertama studi kami. Pada pendapatan deposit, partisipan melebihi grup kontrol dengan kenaikan persentase 20 poin tahun ke tahun selama periode yang sama. Untuk presisi, terdapat kenaikan bervariasi dari bulan ke bulan, tetapi dengan hanya beberapa pengecualian, partisipan terus melebihi kinerja secara signifikan pada grup kontrol dalam setahun penuh setelah menyelesaikan program. Meskipun beberapa variabel lain tentunya memengaruhi hasil ini, kinerja partisipan yang sangat baik tercatat dalam hal konsistensi. (Lihat bukti “Cara Program Pembaruan Ulang Energi Meningkatkan Productivity di Wachovia.”)
Kami juga menanyakan partisipan cara program memberikan pengaruh kepada mereka secara personal. Sebanyak 68% partisipan melaporkan bahwa ada dampak positif pada hubungan mereka dengan klien dan pelanggan. Sebanyak 71% partisipan mengatakan ada dampak positif yang terlihat atau substansial pada productivity dan kinerja mereka. Temuan ini dikuatkan dengan sejumlah bukti cerita yang kami kumpulkan mengenai efektivitas pendekatan ini pada leader di perusahaan besar lainnya seperti Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford, and MasterCard.
Tubuh: Energi Fisik
Program kami dimulai dengan fokus pada energi fisik. Bukan berita baru kalau kurangnya nutrisi, olahraga, tidur, dan istirahat akan menghilangkan level energi dasar orang-orang, demikian juga kemampuan mereka untuk mengelola emosi dan memfokuskan perhatian mereka. Namun demikian, banyak eksekutif yang tidak menemukan cara untuk mempraktikkan perilaku menyehatkan secara konsisten karena ada tuntutan lain dalam kehidupan mereka.
Sebelum partisipan dalam program kami mulai menjelajahi cara untuk meningkatkan energi fisik mereka, mereka menjalankan audit energi, yang meliputi empat pertanyaan dalam setiap dimensi energi—tubuh, emosi, pikiran, dan jiwa. (Lihat bukti “Apakah Anda Sedang Menuju Krisis Energi?”) Rata-rata, partisipan memiliki delapan hingga sepuluh “kesalahan” dari total 16 pertanyaan, yang artinya mereka melakukan sesuatu, seperti melewatkan sarapan, gagal menyatakan apresiasi kepada orang lain, kesulitan untuk fokus pada satu hal di satu waktu, atau menghabiskan terlalu sedikit waktu pada kegiatan yang memberikan mereka perasaan akan tujuan. Selagi banyak partisipan yang tidak terkejut mempelajari perilaku ini sebagai perilaku tidak produktif, mencatat perilaku ini dalam satu daftar membuat mereka tidak nyaman, terlihat serius, dan tercengang. Audit ini menyoroti defisit energi terbesar karyawan. Partisipan juga mengisi grafik yang dirancang untuk meningkatkan kesadaran mereka terhadap olahraga, diet, dan kebiasaan tidur yang memengaruhi level energi mereka.
Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi kebiasaan untuk membangun dan memperbarui kembali energi fisik. Saat Gary Faro, yang merupakan vice president di Wachovia memulai program, dia mempunyai berat badan berlebih yang signifikan, makan tidak teratur, kurang aktivitas olahraga rutin, bekerja dengan jam kerja panjang, dan biasanya tidur tidak lebih dari lima atau enam jam dalam satu malam. Ini bukanlah profil yang tidak biasa pada leader dan manajer yang kami perhatikan. Setelah berjalannya program, Faro memulai latihan penguatan dan kardiovaskular. Dia mulai tidur pada waktu yang ditentukan dan tidur lebih lama. Dia mengubah kebiasaan makan menjadi dua kali makan besar dalam sehari (“Biasanya saya makan hingga kenyang,” ujarnya) dan mengubahnya menjadi makan lebih sedikit dan mengonsumsi makanan ringan setiap tiga jam. Tujuannya adalah untuk membantu menyeimbangkan level glukosa Faro dalam sehari untuk menghindari level glukosa yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Dia telah mengurangi hingga 50 pound (22,3 kg) dalam proses ini, dan level energinya meningkat. “Saya biasanya menjadwalkan proyek yang sulit di pagi hari ketika saya tahu kalau saya akan lebih fokus,” ujar Faro. “Sekarang saya tidak perlu lagi melakukan itu karena fokus saya di pukul 5 sore sekarang ini sama seperti di pukul 8 pagi.”
Kebiasaan utama lainnya yang diadopsi Faro adalah mengambil istirahat singkat, tetapi dilakukan rutin pada interval waktu spesifik selama jam kerja—dengan selalu meninggalkan meja kerjanya. Nilai untuk istirahat ini telah ada dalam fisiologi kita. “Ritme ultradian” yang mengacu pada siklus 90 hingga 120 menit yang selama waktu ini, tubuh kita perlahan berpindah dari keadaan berenergi tinggi menjadi keadaan fisiologis yang melekuk. Pada akhir setiap siklus, tubuh mulai menginginkan periode pemulihan. Sinyal ini meliputi kegelisahan fisik, menguap, perasaan lapar, dan kesulitan berkonsentrasi. Akan tetapi, banyak dari kita tidak menghiraukannya dan terus melanjutkan pekerjaan. Akibatnya, cadangan energi kita—sisa kapasitas kita—terbakar seiring berjalannya hari.
Kami menemukan bahwa istirahat berselang untuk pembaruan ulang mengarah pada kinerja lebih tinggi dan lebih berkelanjutan. Panjang pembaruan ulang tidak terlalu penting dibandingkan kualitasnya. Lebih mungkin untuk mendapatkan pemulihan lebih banyak dalam waktu singkat—dalam beberapa menit—jika meliputi kebiasaan yang membuat Anda menghentikan pekerjaan dan benar-benar mengganti suasana. Ini misalnya beranjak untuk bercakap dengan rekan kerja tentang sesuatu selain pekerjaan, mendengarkan musik di iPod, berjalan naik dan turun tangga di bangunan kantor. Istirahat memang bukan merupakan budaya di banyak perusahaan dan tidak intuitif bagi banyak karyawan dengan pencapaian tinggi, tetapi nilai mereka memiliki banyak aspek.
Matthew Lang adalah managing director Sony di Afrika Selatan. Dia mengadopsi beberapa kebiasaan yang sama seperti yang dilakukan Faro, termasuk berjalan kaki selama 20 menit di siang hari. Kebiasaan berjalan Lang ini tidak hanya memberikan kesempatan istirahat secara mental dan emosional, serta olahraga singkat, tetapi juga menjadi waktu yang dia gunakan untuk mendapatkan ide terbaiknya. Ini disebabkan saat dia berjalan, dia tidak berpikir secara aktif, yang membuat sisi otak sebelah kiri dapat memberikan jalan kepada sisi sebelah kanan dengan kapasitas lebih besar untuk melihat gambaran besar dan membuat langkah imajinatif.
Emosi: Kualitas Energi
Ketika orang-orang dapat mengambil kendali lebih terhadap emosi mereka, kualitas energi dapat mereka tingkatkan, tanpa melihat tekanan eksternal yang mereka hadapi. Untuk melakukan hal ini, mereka harus lebih menyadari cara mereka merasakan berbagai titik selama jam kerja dan dampak emosi tersebut pada efektivitas mereka. Kebanyakan orang menyadari kalau mereka berkinerja paling baik ketika mereka merasakan energi positif. Hal yang mengejutkan bagi mereka adalah mereka tidak dapat berkinerja baik atau memimpin dengan efisien ketika mereka merasakan hal lainnya.
Namun sayangnya, tanpa pemulihan berselang, kita tidak dapat mampu secara fisiologis untuk mempertahankan emosi positif yang tinggi dalam periode lama. Berhadapan dengan tuntutan terus-menerus dan tantangan yang tidak terduga, orang-orang cenderung masuk ke dalam emosi negatif—mode melawan atau menghindar—terkadang beberapa kali dalam sehari. Mereka merasa lebih mudah marah dan tidak sabar, atau cemas dan gelisah. Keadaan pikiran seperti ini menghabiskan energi orang-orang dan menyebabkan konflik dalam hubungan mereka. Emosi melawan atau menghindar juga membuat sulit untuk berpikir secara jernih, logis, dan reflektif. Ketika eksekutif belajar untuk mengenali jenis keadaan yang memicu energi negatif, mereka memperoleh kapasitas lebih besar untuk mengendalikan reaksi mereka.
Sumber: HBR (Tony Schwartz dan Catherine McCarthy, dari The Magazine (Oktober 2007)
