Gita Djambek Setiap leader telah mempunyai pengalaman dalam membawa perubahan dalam perusahaan — sistem atau proses baru, restrukturisasi korporasi, peralihan dalam model bisnis — dan mendapatkan respons kurang positif dari tim mereka. Terkadang reaksi ini terlihat halus: pandangan mata ke bawah, bibir yang terkatup rapat, dan tidak bersuara. Dengan tim yang lebih percaya diri atau vokal, Anda mungkin mendapatkan pertanyaan tentang apakah perubahan itu penting, pengaduan mengenai “sesuatu lainnya yang harus dilakukan,” dan banyak alasan kalau ini bukanlah waktu yang baik untuk peralihan besar.
Mengapa perubahan sangat sulit untuk kita?
Salahkan sejarah kita sebagai spesies manusia. Hingga beberapa generasi terakhir, kebanyakan kehidupan orang-orang lebih kurang sama dari awal hingga akhir: orang tumbuh besar di tempat orang tua mereka dibesarkan, melakukan pekerjaan yang dilakukan orang tua mereka, percaya dan tahu sesuatu yang generasi sebelumnya telah percaya dan ketahui. Perubahan, ketika terjadi, umumnya adalah penyimpangan dan ancaman.
Akan tetapi, akhir-akhir ini, dunia sudah berbeda. Perubahan besar terjadi pada waktu ke waktu — pada ekonomi, lingkungan, sosiologi, politik, dan perusahaan. Dengan melihat semua perubahan ini, kita perlu merancang kembali diri kita untuk lebih nyaman dan terbuka dengan perubahan; kita harus lebih mampu dengan adanya perubahan.
Mengalihkan Pola Pikir Kita
Saya sangat tertarik dengan perubahan dan respons kita sebagai manusia pada perubahan di kehidupan dewasa saya. Tahun 1990, ketika saya mendirikan Proteus International, lembaga pelatihan pengembangan leadership, coaching, dan konsultan, misi kami berfokus pada perubahan: kami membantu klien untuk melihatnya lebih jelas dan bergerak menuju masa depan yang mereka impikan. Itu masih menjadi misi kami saat ini, dan dengan bekerja dengan klien selama bertahun-tahun untuk membuat perubahan besar dan kecil dalam perusahaan mereka, saya dan kolega saya di Proteus telah mengamati keadaan yang terjadi ketika seorang individu mulai mengajukan perubahan: terdapat pola yang sederhana, dapat diprediksi, dan kuat. Kami menyebut pola ini “Busur Perubahan.”
Ketika perubahan pertama kali diajukan, kebanyakan orang langsung ingin mengetahui tiga hal: apa arti perubahan ini kepada saya, mengapa perubahan ini terjadi, dan apa yang akan terlihat ketika perubahan ini telah dibuat? Kami mengumpulkan informasi ini secara intuitif dalam memulai penilaian level risiko dan kesulitan yang terdapat dalam perubahan.
Selagi orang-orang mulai menanyakan perubahan ini, pola pikir awal mereka (sekali lagi, berdasarkan puluhan ribu tahun melihat perubahan sebagai ancaman) adalah perubahan akan menyulitkan, merugikan, dan aneh. Menyulitkan berarti, “aku tidak tahu cara melakukan ini, dan/atau orang lain akan membuat keadaan yang lebih sulit bagi saya untuk melakukan ini.” Merugikan berarti, “perubahan ini akan mengambil sesuatu yang saya anggap berharga.” Kerugian ini dapat berupa waktu atau uang, tetapi lebih mungkin meliputi lebih banyak hal berharga secara intrinsik dan tidak terlihat, seperti identitas, kekuasaan, reputasi, atau hubungan. Lalu, aneh tentu berarti janggal dan tidak alami: “Ini bukanlah cara kita biasa melakukan sesuatu.”
Dalam mengamati pola ini, dalam klien kami dan pada diri kami sendiri, kami melihat bahwa orang mulai terbuka untuk menerima, mendukung, dan membuat perubahan ketika pola pikir mereka mulai beralih dari “perubahan ini akan menyulitkan, merugikan, dan aneh” menjadi “perubahan ini dapat lebih mudah, memberikan penghargaan, dan normal.” Setelah seseorang mulai berpikir bahwa perubahan dapat lebih mudah (atau setidaknya dapat dilakukan); penghargaan untuk membuat perubahan akan terasa lebih penting; dan jika perubahan dapat dirasakan normal – yakni, dapat menjadi “cara kita melakukan sesuatu”, lantas seseorang tersebut mulai ingin membuat cara baru yang dibutuhkan untuk membuat perubahan – mereka akan belajar dan melakukan perilaku baru, dan perubahan ini dapat terjadi.
Sayangnya, orang-orang terkadang “terjebak” dalam pola pikir negatif di awal mengenai perubahan, dan menolak (baik dengan diam atau secara terus terang) untuk mendukungnya. Juga, perusahaan dan leader mereka tidak terlalu terampil dalam membantu orang-orang mereka untuk mengalihkan pola pikir tersebut. Terdapat statistik McKinsey & Co. yang telah diketahui secara umum yang mencatat 70% upaya perubahan perusahaan akan gagal, dan alasan utama untuk level kegagalan tersebut adalah kurangnya dukungan manajemen dan kepercayaan karyawan. Dari pengamatan kami, kurangnya dukungan dan kepercayaan adalah akibat dari orang-orang yang bertahan pada pola pikir “menyusahkan, merugikan, dan aneh” tentang perubahan, dan tidak dibantu dalam melihat perubahan dalam cara yang lebih netral atau bahkan positif.
Bagaimana Leader Dapat Mendukung Pola Pikir “Memudahkan, Memberikan Penghargaan, dan Normal”
Jadi, bagaimana cara Anda, sebagai leader, mendukung orang-orang Anda dengan lebih baik untuk membuat peralihan pola pikir yang dapat membuat mereka mendorong perubahan – untuk membuat mereka lebih mampu terhadap perubahan? Caranya dengan menggunakan “tuas perubahan.” Seperti tuas fisik, tuas perubahan merupakan kekuatan pengganda yang membantu untuk mempercepat peralihan pola pikir orang-orang terhadap perubahan. Ini adalah alat paling kuat untuk mendukung orang-orang Anda melalui busur perubahan mereka dengan lebih cepat dan lebih mudah sehingga perubahan dapat berhasil dijalankan. Berikut ini adalah empat pendekatan langsung yang dapat Anda lakukan.
Tingkatkan pemahaman.
Hal pertama yang orang-orang inginkan adalah informasi dasar mengenai perubahan. Lebih seringnya, perusahaan menyampaikan perubahan dengan ceria dan hanya di permukaannya saja (“Kita akan berganti ke sistem faktur baru — sistem ini jauh lebih bagus!”) yang tidak memberikan informasi yang diperlukan orang-orang — dan faktanya, dapat meningkatkan perasaan mereka mengenai risiko. Lebih membantu jika membuat dan mengomunikasikan kesimpulan perubahan sederhana yang memberikan garis besar:
- apa perubahannya;
- mengapa perubahan ini terjadi;
- bentuk masa depan lebih baik yang Anda akan dapatkan setelah perubahan.
Misalnya, ketimbang pesan yang hanya di permukaan seperti di atas, ringkasan perubahan dapat terdengar seperti ini:
“Kita akan berganti ke sistem faktur baru yang dibuat berdasarkan platform yang akan bekerja lancar dengan CRM kita saat ini. Kami membuat perubahan ini berdasarkan umpan balik dari kedua klien dan orang-orang penjualan kami, bahwa sistem saat ini terlalu lama dan menghasilkan kesalahan yang terlalu banyak. Setelah kami membuat transisi ini, yang kami percaya akan memakan waktu sekitar empat bulan, termasuk pelatihan yang akan kami adakan kepada semua pengguna sistem dan pekerjaan di belakang layar untuk mentransfer informasi, pembuatan faktur akan jauh lebih mudah, lebih cepat dan lebih akurat — seperti yang diminta oleh klien maupun orang-orang penjualan.
Penting halnya untuk ringkasan ini bersifat realistis — dalam mengakui waktu dan upaya yang diperlukan pada perubahan ini — dan inilah untuk membuat orang-orang mengetahui kalau Anda akan mendukung mereka (dengan informasi, pelatihan, dsb.) untuk membuat perubahan. Setelah Anda membuat “keadaan untuk berubah”, harapkan (dan persiapkan untuk menjawab) pertanyaan mengenai perubahan itu. Karena kita telah dirancang untuk percaya kebanyakan perubahan adalah hal berbahaya, kita biasanya hanya beralih pada pandangan yang lebih netral atau positif ketika kita mendapatkan informasi, cerita, dan pengalaman yang diperlukan untuk membantu kita melihatnya dengan pandangan berbeda.
Jelaskan dan teguhkan prioritas.
Membuat orang-orang tahu apa yang tidak berubah, demikian juga apa yang berubah dapat sangat meyakinkan. Terkadang, bahkan perubahan besar tidak mempunyai banyak dampak terhadap prioritas utama orang-orang.
Misalnya, Anda sedang mengatur ulang tenaga penjualan Anda pada industri vertikal yang jauh dari fokus geografis. Dengan mengonfirmasi bahwa peran dan tanggung jawab account manager, orang-orang perencanaan dan inventori, dan staf dukungan penjualan akan tetap sama — dan target penjualan keseluruhan juga tidak berubah, Anda dapat membantu orang-orang untuk fokus pada sesuatu yang harus berubah, ketimbang mengkhawatirkan segala sesuatunya yang tetap sama.
Jadi, daripada mengatakan versi kata-kata seperti, “Jangan khawatir, tidak semua sesuatunya berubah!” Anda dapat mengatakan sesuatu yang lebih spesifik untuk menjelaskan prioritas: “Meski kita akan mengatur kembali tim penjualan yang ada untuk bekerja pada kategori vertikal, dan target penjualan Anda akan berada pada industri yang spesifik, prioritas inti Anda adalah untuk membangun dan menjaga hubungan baik dengan klien selagi memenuhi target finansial Anda.”
Berikan kendali.
Khususnya pada perubahan berskala besar di perusahaan, karyawan dapat bernapas lega terhadap hal yang tidak dapat mereka tolak. Dengan memberikan orang-orang Anda dengan beberapa kemungkinan pilihan selama berlangsungnya perubahan, Anda dapat mengurangi ketakutan dan ketidaknyamanan mereka, serta meningkatkan kesempatan keterlibatan dan kepercayaan.
Beberapa tahun lalu, kami bekerja dengan perusahaan multinasional AS yang waktu itu telah mengakuisisi perusahaan lain yang berkantor pusat di Amerika Latin. CHRO dari perusahaan yang diakusisi khawatir mengenai perubahan — dia berasumsi perusahaan yang mengakuisisi akan menerapkan sistem mereka, dan pengaruh dia akan berkurang, dan mereka mungkin tidak memahami atau menghargai beberapa kebijakan HR yang diperlukan pada kantor mereka. Dia berasumsi perubahan akan menyulitkan, merugikan, dan aneh.
Bos barunya memberikan dia kendali dalam berbagai cara. Bos barunya bekerja dengannya untuk menghasilkan jangka waktu transisi untuk sistem baru, dan bosnya meminta kepadanya untuk membuat rencana komunikasi terhadap cara dan waktu yang dia inginkan untuk mengumumkan perubahan kepada timnya. Bosnya juga mengundangnya untuk menguraikan praktik spesifik HR di Amerika Latin (LATAM) yang dia dan timnya akan perlukan untuk diteruskan. Padahal, praktik ini bukanlah bagian proses HR di perusahaan yang lebih besar. Dengan memberikannya beberapa elemen kendali dengan cara ini, dia akan terbantu untuk mengalihkan pola pikir dari negatif dan menjadi lebih suportif terhadap perubahan. Dia mulai berfokus pada cara membuat perubahan lebih mudah dan memberikan penghargaan pada timnya dan karyawan lainnya pada perusahaan yang diakuisisi.
Berikan dukungan.
Pada akhirnya, meski hal ini adalah yang paling penting pada cara lainnya, orang-orang Anda membutuhkan dukungan yang konsisten melalui setiap perubahan yang berdampak kepada mereka secara langsung. Terlalu seringnya, leader mencoba untuk mencegah orang-orang berbicara tentang perasaan yang mereka rasakan atau bahkan tidak menghiraukannya — dengan asumsi mereka pada akhirnya akan “memahami program tersebut.”
Penting untuk diingat, sebagai leader, pada waktu Anda mengomunikasikan perubahan kepada orang-orang Anda, biasanya Anda mempunyai waktu untuk melihat busur perubahan Anda sendiri. Akan tetapi, kita terkadang mengharapkan karyawan kita untuk menerima perubahan dari waktu pertama kali seperti kita sendiri, yang membutuhkan proses berpikir, bertanya-tanya, dan beralih pola pikir selama berbulan-bulan.
Berikan mereka sedikit waktu untuk merasa khawatir, ragu, menanyakan pertanyaan, bahkan untuk menjadi sedih atau cemas dalam mengetahui dampak perubahan terhadap mereka. Dengarkan. Berikan kesimpulan pada kekhawatiran mereka dan tanyakan yang dapat Anda lakukan untuk mengatasi kekhawatiran mereka. Ketimbang menyebutnya sebagai “resistansi,” akui kalau mereka sedang melalui busur perubahan seperti yang Anda telah alami: mereka memerlukan pemahaman dan memproses perubahan yang diajukan dan memasuki peralihan pola pikir tentang perubahan.
Jika Anda memberikan dukungan kepada orang-orang pada awal perubahan dengan mendengarkan dengan mendalam terhadap kekhawatiran dan pertanyaan mereka, tanpa mengacuhkan atau meyakinkan secara berlebihan, mereka akan merasa didengar dan didukung. “Anda khawatir tentang waktu yang diperlukan untuk mempelajari sistem baru ini,” Anda mungkin berkata, “dan dengan melihat yang kita hadapi sekarang, itu memang kekhawatiran yang wajar.” Jika Anda mengambil dan menyimpulkan kekhawatiran mereka dengan cara ini, dengan jujur dan netral, mereka mungkin akan lebih terbuka untuk mendengar dukungan lebih nyata yang dapat Anda tawarkan: pelatihan, peralatan, demonstrasi atau simulasi, mentoring, atau kelompok dengan kepentingan yang sama.Sebagai leader, jika Anda dapat memahami ketakutan dan keraguan di awal terhadap perubahan adalah hal normal — dibandingkan berasumsi kalau itu berarti orang-orang lebih “resistan pada perubahan” atau “negatif” — dan mendukung orang-orang Anda melalui peralihan pola pikir yang diperlukan, Anda dapat lebih mampu dalam membangun kumpulan orang-orang yang akan memahami, menerima, dan mengadopsi perubahan dengan cukup cepat. Lebih pentingnya, Anda akan membantu orang-orang Anda untuk mampu menghadapi perubahan: untuk menciptakan keterampilan dan kebiasaan pikiran terhadap pendekatan pada perubahan dengan cara yang lebih netral dan terbuka. Untuk itu, Anda lebih dapat bernavigasi pada semua perubahan yang akan muncul pada era baru ini.
Sumber: HBR (Erika Andersen, 07 April 2022)
