Gita Djambek Seperti banyak leader muda, pada awal perjalanan karier saya, saya berpikir keputusan hebat adalah satu sifat yang menarik persetujuan secara umum. Ketika rekan kerja saya tersenyum dan menganggukkan kepala mereka dengan bersamaan, peristiwa ini memperkuat anggapan (setidaknya menurut pemikiran saya) kalau saya adalah pengambil keputusan yang sangat baik.
Namun, selama berlalunya waktu, saya melihat kekeliruan pendekatan ini. Mendapatkan konsensus secara luas memerlukan sejumlah kompromi untuk menggabungkan sudut pandang setiap orang. Hasilnya adalah keputusan yang mempunyai faktor persekutuan paling rendah: pilihan yang dapat diterima setiap orang, tetapi tidak ada orang yang benar-benar senang terhadap pilihan tersebut.
Lebih buruknya, pencarian konsensus hampir selalu berjalan sangat lambat, dan semakin tinggi tangga yang dinaiki oleh leader, semakin berkurang kemampuan mereka dalam menjangkau waktu yang berharga. Selama saya bekerja sebagai senior eksekutif, saya selalu diminta untuk membuat keputusan kritis dengan cepat dalam merespons peristiwa sensitif — narasi negatif media yang memerlukan respons segera, pelanggaran prosedural yang sedang diinvestigasi oleh regulator, perubahan material pada panduan finansial, katastrofe kegagalan aset, dan seterusnya.
Saya menemukan keputusan yang saya buat di bawah tekanan setidaknya cukup baik, jika tidak lebih baik dari keputusan lainnya yang saya habiskan untuk berpikir selama berhari-hari.
Hal ini membuat saya menanyakan dua pertanyaan pada diri sendiri:
- Setelah tahu bahwa saya dapat membuat keputusan yang baik di bawah tekanan waktu yang luar biasa, apa DNA dari keputusan-keputusan tersebut — apa yang menjadikan mereka keputusan yang bagus?
- Jika saya dapat cukup mendisiplinkan diri dengan menerapkan tekanan waktu pada diri saya dalam membuat keputusan, apakah hasil keputusan dapat lebih cepat dan lebih baik?
Saya menyaring pembelajaran saya menjadi delapan elemen yang mengoptimalkan kecepatan maupun akurasi keputusan saya. Selama lebih dari 10 tahun karier saya di perusahaan, menempatkan filsafat ini menjadi praktik telah membantu saya untuk meningkatkan kinerja leadership saya dan meningkatkan hasil tim saya dengan hebat.
Delapan Elemen Keputusan Hebat
Sebagai leader baru, belajar untuk membuat keputusan baik tanpa ragu atau tanpa menunda adalah kemampuan yang membedakan Anda dari rekan Anda. Ketika seseorang ragu dalam membuat pilihan yang sulit, tim Anda dapat memenuhi tenggat dan menghasilkan jenis hasil yang memberikan nilai sebenarnya. Inilah kemampuan yang dapat membuat Anda — dan tim — menonjol.
Satu-satunya cara pasti untuk mengevaluasi efikasi suatu keputusan adalah dengan menilai hasilnya. Ada akan mengetahui, setelah berlalunya waktu, apakah suatu keputusan baik, buruk, atau tidak ada perbedaan. Namun, jika Anda hanya mengandalkan analisis retrospeksi saja, jalan menuju keputusan yang baik dapat sangat samar terlihat: Pemahaman atas hasil cenderung dapat sangat berhubungan dengan bias atribusi.
Dengan begitu, jika Anda memiliki daftar periksa atribusi untuk meninjau keputusan secara prospektif (seperti yang ada di bawah ini), Anda dapat memprediksi apakah keputusan ini menjadi keputusan yang baik. Berdasarkan pengalaman saya, terdapat delapan elemen inti dari keputusan hebat.
1) Keputusan hebat dibentuk oleh pertimbangan dari beragam sudut pandang.
Pencarian konsensus seharusnya tidak menjadi tujuan Anda, konsensus tidak menjadikan Anda bebas untuk bertindak secara sepihak. Supaya keputusan dapat dibentuk dengan tepat, Anda membutuhkan konsultasi dengan orang-orang yang dapat berkontribusi dengan cara yang bermakna.
Ini tidak berarti Anda harus mencari opini dari setiap orang. Orang yang tepat dengan pengalaman relevan harus menyampaikan pandangan mereka dengan jelas untuk membantu pengambil kebijakan yang bertanggung jawab (yaitu Anda) untuk memperluas perspektif mereka dan membuat pilihan terbaik. Mencari masukan bernilai adalah sumber utama dalam debat yang sehat dan kuat. Masukan bernilai dapat membantu Anda memahami dengan lebih baik terhadap masalah yang ingin Anda atasi dan menghasilkan solusi yang cermat dan efektif.
2) Keputusan hebat dibuat sedekat mungkin dengan tindakan.
Siapa orang yang paling tepat untuk Anda dapatkan umpan balik sebelum membuat keputusan? Orang yang mempunyai pengetahuan, pengalaman, dan perspektif paling luas terhadap masalah yang dihadapi. Orang ini biasanya adalah yang bekerja di level rendah dalam perusahaan — tidak mesti harus orang di dalam ruangan yang digunakan untuk membuat keputusan.
Ingatlah orang yang paling kuat dalam perusahaan Anda jarang melakukan pekerjaan di lapangan. Carilah masukan dan panduan dari anggota tim yang paling dekat dengan tindakan — dan berikan mereka kredit karena telah membuat keputusan Anda menjadi keputusan yang baik.
3) Keputusan hebat mengatasi akar masalah, tidak hanya gejala masalahnya saja.
Anda mungkin bertanya-tanya, informasi seperti apa yang harus Anda cari dari anggota tim atau rekan kerja Anda. Terkadang, ketika berhadapan dengan masalah sulit, kita berfokus pada mengidentifikasi gejalanya, tidak pada isu inti yang menjadi penyebab awal munculnya masalah. Jika Anda melakukan identifikasi gejala saja, masalah yang sama tentu akan muncul kembali nantinya.
Meskipun Anda mungkin perlu segera mengatasi gejalanya, setelah selesai, Anda harus selalu mengembangkan rencana untuk memperbaiki akar masalah. Jangkau orang-orang yang terdekat dengan masalah yang dihadapi akan membantu Anda mengidentifikasi apa akar masalahnya. Gunakan waktu Anda dengan mereka untuk mengumpulkan informasi tersebut.
Sumber: HBR (Martin G. Moore, 22 Maret 2022)
