Gita Djambek Jika Anda adalah seorang leader — tanpa melihat seberapa lama Anda di posisi Anda atau kerasnya perjuangan Anda untuk mencapai posisi itu — Anda tidak lebih baik, kecuali Anda membawa hal terbaik yang ada pada karyawan Anda. Sayangnya, banyak leader yang tidak menyadari hal ini.
Kekuasaan, menurut rekan kerja saya, Ena Inesi telah pelajari, dapat menyebabkan leader terlalu terobsesi dengan hasil dan kendali, dan untuk itulah mereka memperlakukan karyawan mereka hanya untuk mencapai tujuan tersebut. Seperti yang saya temukan dalam penelitian saya sendiri, hal ini akan meningkatkan rasa takut orang-orang — takut tidak mencapai target, takut kehilangan bonus, takut akan gagal — dan sebagai akibatnya, orang-orang akan berhenti merasakan emosi positif dan dorongan mereka untuk bereksperimen dan belajar akan tertahan.
Lihat contohnya pada layanan pesan-antar makanan di Inggris yang saya teliti. Keterlibatan sopir, yang mengantarkan susu dan roti ke jutaan pelanggan setiap harinya, semakin menurun ketika manajemen semakin menggunakan kinerja metrik sebagai upaya untuk mengurangi biaya dan memperbaiki waktu pengantaran. Setiap minggu, manajer mengadakan pengarahan singkat terhadap kinerja dengan para sopir dan membahas daftar yang berisi masalah, aduan, dan kesalahan dengan papan klip dan pena. Ini tidak memberikan inspirasi pada level apa pun dan kepada pihak mana pun. Lalu, pada akhirnya, para sopir yang sebelumnya telah bekerja dengan perusahaan selama puluhan tahun merasa tersinggung.
Jenis leadership dari atas-bawah ini sudah tertinggal zaman, dan lebih pentingnya, kontraproduktif. Karena terlalu berfokus pada kendali dan tujuan akhir, dan bukan terhadap karyawan mereka, leader akan membuat situasinya lebih sulit dalam mencapai hasil yang mereka sendiri inginkan.
Kuncinya adalah untuk membantu orang-orang untuk merasa mereka mempunyai tujuan, termotivasi, dan memiliki energi sehingga mereka dapat menjadi diri terbaik mereka ketika bekerja.
Terdapat berbagai cara untuk melakukan ini, seperti yang saya tuliskan garis besarnya dalam buku baru saya, Alive at Work. Akan tetapi, salah satu cara terbaik adalah dengan memiliki pola pemikiran merendah sebagai leader yang melayani. Leader yang melayani melihat peran mereka sebagai pelayan karyawan selagi mereka mengeksplorasi dan tumbuh, yang memberikan dukungan emosional dan berwujud ketika leader melayani karyawan mereka.
Sebenarnya, leaders yang melayani mempunyai kerendahan hati, dorongan, dan pemahaman untuk mengakui bahwa mereka dapat memanfaatkan keahlian orang lain yang mempunyai kuasa lebih rendah daripada mereka. Leader terus aktif mencari ide dan kontribusi unik dari karyawan yang mereka layani. Inilah cara leader membuat budaya belajar dan suasana yang mendorong para pengikutnya untuk menjadi diri mereka terbaik yang dapat mereka lakukan.
Leader yang melayani dan merendah tidak berarti mereka mempunyai kepercayaan diri yang rendah, atau memiliki sikap budak. Sebaliknya, leadership yang melayani menegaskan kalau tanggung jawab seorang leader adalah untuk meningkatkan rasa kepemilikan, otonomi, dan tanggung jawab pengikutnya — agar mendorong mereka berpikir untuk diri mereka sendiri dan mencoba ide mereka sendiri.
Berikut ini adalah cara melakukannya.
Tanyakan cara Anda untuk membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik — lalu dengarkan
Mungkin terdengar sangat sederhana: Ketimbang memberi tahu karyawan cara melakukan pekerjaan mereka lebih baik, mulailah dengan menanyakan mereka cara Anda untuk dapat membantu mereka melakukan pekerjaan dengan lebih baik. Meski begitu, efek pendekatan ini dapat sangat ampuh.
Lihat kembali bisnis pesan-antar makanan yang sebelumnya saya sebutkan. Setelah model tradisional bisnis pesan-antar telah mengalami disrupsi oleh perusahaan pesan-antar baru, tim manajemen memutuskan kalau harus dilakukan perubahan. Perusahaan harus berkompetisi pada layanan pelanggan yang bagus, namun, untuk melakukannya, mereka membutuhkan dukungan karyawan mereka yang memberikan layanan tersebut. Juga, mereka membutuhkan ide-ide yang dapat membuat perusahaan mereka lebih kompetitif.
Setelah meeting dengan konsultan di PricewaterhouseCoopers dan mengikuti pelatihan, tim manajemen mencoba format baru untuk meeting kinerja mingguan dengan para sopir.
Apa pendekatan barunya? Ketimbang mencari-cari masalah, setiap manajer dilatih untuk menanyakan sopir mereka, “Dapatkah saya dapat membantu Anda memberikan pelayanan sempurna?” Seperti yang ditunjukkan pada penelitian Bradley Owens and David Heckman, leader harus mencontoh jenis perilaku dengan pola melayani kepada karyawan sehingga karyawan dapat melayani pelanggan dengan lebih baik.
Awalnya terdapat keraguan yang mencuat, seperti yang dapat Anda bayangkan. Tingkat ketidaksukaan para sopir kepada manajer mereka sangat tinggi, dan rasa percaya mereka rendah. Akan tetapi, karena manajer depot terus menanyakan “Dapatkah saya membantu Anda memberikan pelayanan sempurna?” beberapa sopir mulai menyampaikan saran. Misalnya, seorang sopir menyarankan produk baru seperti Gogurts dan keju fun string yang dapat diantarkan lebih awal dan dapat mereka masukkan ke bekal anak mereka sebelum pergi sekolah. Sopir lain memikirkan cara untuk melaporkan kekurangan stok dengan cepat sehingga pelanggan tetap mendapatkan belanjaan yang mereka pesan.
Perubahan kecil menciptakan siklus kebaikan. Selagi para sopir mendapatkan kredit atas ide-ide mereka dan menyaksikan ide tersebut dijalankan, mereka akan tumbuh dengan menawarkan lebih banyak ide, yang membuat manajer depot terkesan dan lebih menghargai mereka sehingga meningkatkan kemauan sopir pesan-antar untuk memberikan ide, dan seterusnya. Juga, manajer depot mempelajari apa yang disebut sebagai “kesalahan” yang dilakukan para sopir sebenarnya adalah inovasi yang mereka ciptakan untuk melancarkan proses dan tetap dapat mengantarkan semua pesanan tepat waktu. Inovasi ini membantu perusahaan memberikan layanan pelanggan yang lebih baik.
Jadi, intinya adalah: karyawan yang melakukan pekerjaan aktual pada perusahaan Anda kadang lebih paham cara melakukan pekerjaan dengan baik dibandingkan Anda. Hargai ide mereka, dan dorong mereka untuk mencoba pendekatan baru untuk meningkatkan pekerjaan, mendorong karyawan untuk menjadi diri mereka yang terbaik ketika bekerja.
Seperti yang disimpulkan oleh seorang manajer wilayah: “Kami benar-benar berpikir kalau kami mengetahui petugas pesan-antar kami dengan baik, tetapi kami menyadari ada banyak yang tidak kami ketahui. Perbincangan tentang pelanggan pada meeting mingguan kami sekarang lebih interaktif dan lebih terbuka dan dewasa dalam pendekatan yang mereka lakukan. Sulit untuk mendeskripsikan perubahan yang kami lihat dengan kata-kata.”
Menciptakan ruang dengan risiko rendah untuk karyawan dalam berpikir ide-ide baru
Terkadang cara terbaik bagi para leader untuk melayani karyawan — dan perusahaan — adalah dengan menciptakan ruang dengan risiko rendah untuk karyawan dalam bereksperimen dengan ide mereka. Dengan melakukan hal itu, leader mendorong karyawan untuk memperluas batasan yang mereka telah ketahui.
Contohnya, ketika Jungkiu Choi pindah dari Singapura ke Cina untuk memulai pekerjaan sebagai kepala Consumer Banking di Standard Chartered, Jungkiu belajar kalau satu ekspektasi budaya pekerjaan barunya adalah dengan mengunjungi kantor cabang dan menekan manajer kantor cabang untuk menekan biaya. Staf kantor cabang akan menghabiskan berminggu-minggu untuk menyiapkan kunjungan ini dengan cemas.
Jungkiu kemudian mengubah sifat kunjungan ini. Ketimbang menegaskan kekuasaan jabatannya, dia mulai muncul ke kantor cabang tanpa pemberitahuan, memulai kunjungannya dengan menyajikan sarapan ke karyawan kantor cabang. Lalu, Jungkiu akan “mengumpulkan karyawan” dan menanyakan cara yang dapat dia lakukan untuk membantu karyawan meningkatkan kinerja kantor cabang mereka. Banyak karyawan kantor cabang awalnya sangat terkejut dan tidak tahu cara bereaksi. Akan tetapi, pendekatan Jungkiu meluluhkan kecemasan karyawan dan mendorong pembuatan dan inovasi ide.
Selama setahun, Jungkiu telah mengunjungi lebih dari 80 kantor cabang di 25 kota. Konsistensi dan kemauan membantu dalam meyakinkan karyawan yang awalnya skeptis. Perbincangan ketika berkumpul ini mengungkap banyak “poin masalah” sederhana yang dapat dia bantu atasi (contohnya, pelatihan untuk sistem bank baru, atau peningkatan memori komputer sehingga komputer lama tetap dapat menjalankan perangkat lunak baru).
Ide inovasi karyawan lain lebih besar. Contohnya, satu kantor cabang di Shanghai berlokasi di dalam pusat perbelanjaan. Ketika berkumpul, karyawan menanyakan Jungkiu kalau mereka dapat buka dan tutup pada jam operasional yang sama dengan pusat perbelanjaan (dibandingkan dengan jam operasi kantor cabang yang biasanya). Tim ini ingin bereksperimen dengan bekerja di akhir pekan. Dalam beberapa bulan, pendapatan di akhir pekan yang dihasilkan kantor cabang ini melewati pendapatan keseluruhan pada hari biasa. Ini bukanlah ide yang pernah dibayangkan Jungkiu.
Eksperimen ini berhasil meningkatkan kinerja perusahaan. Kepuasan pelanggan meningkat hingga 54 persen selama dua periode leadership rendah hati Jungkiu. Pengaduan dari karyawan berkurang hingga 29 persen dalam periode yang sama. Rasio atrisi karyawan, yang tadinya tertinggi di antara semua bank asing di Cina, berkurang hingga menjadi yang paling rendah di antara semua bank asing di Cina.
Cobalah untuk merendah
Leader terkadang tidak melihat nilai sebenarnya dari perintah mereka, khususnya pada pekerja “level rendah”. Akan tetapi, ketika leader rendah hati, menunjukkan rasa hormat, dan bertanya bagaimana mereka dapat memperbaiki perusahaan, hasilnya dapat terlihat luar biasa. Mungkin saja, lebih penting dibandingkan hasil perusahaan, leader yang melayani dapat bertindak menjadi manusia yang lebih baik.
Sumber: HBR (Dan Cable, 23 April 2018)
