Gita Djambek Menurut pepatah, karena nila setitik, rusak susu sebelanga. Demikian juga dengan karyawan.
Penelitian kami terhadap penularan kecurangan karyawan memberi tahu kita, bahkan karyawan Anda yang paling jujur sekalipun lebih mungkin berbuat jahat jika mereka bekerja di samping orang yang tidak jujur. Bisa saja kita berpikir kalau karyawan paling jujur Anda akan mendorong karyawan yang tidak jujur supaya membuat pilihan yang lebih baik, namun jarang sekali hal itu terjadi.
Di antara rekan kerja, terlihat lebih mudah untuk mempelajari tindakan buruk dibandingkan dengan yang baik.
Bagi manajer, penting untuk menyadari biaya karyawan yang bermasalah dapat melebihi efek langsung tindakan karyawan tersebut — perilaku buruk satu karyawan akan menulari perilaku karyawan lainnya melalui efek rekan sejawat (peer effect). Dengan meremehkan efek penularan ini, sejumlah karyawan yang berbahaya dapat menginfeksi hal sebaliknya, yaitu budaya korporasi yang sehat.
Kejadian di masa lalu — dan yang terjadi saat ini — dipenuhi dengan banyaknya perilaku tidak baik di antara rekan kerja: penanggung kredit yang menyebabkan krisis finansial, broker saham yang sibuk menghubungi investor seperti di Stratton Oakmont, dan penjualan silang oleh kelompok pemasaran di Wells Fargo.
Dalam penelitian kami, kami ingin memahami sejauh mana perilaku buruk ini dapat menular. Untuk melakukannya, kami mengkaji efek rekan sejawat dalam perilaku tidak baik yang dilakukan penasihat keuangan dengan berfokus pada proses merger antara perusahaan penasihat keuangan yang tiap perusahaan ini memiliki beberapa cabang. Pada proses merger ini, penasihat keuangan bertemu rekan kerja dari satu cabang perusahaan lain, yang membuat mereka terekspos pada ide dan perilaku baru.
Kami mengumpulkan set data ekstensif dengan menggunakan dokumen laporan perusahaan terperinci yang tersedia untuk penasihat keuangan. Kami mendefinisikan perilaku tidak baik sebagai aduan pelanggan yang membuat penasihat keuangan membayar biaya pelunasan setidaknya USD10.000 maupun yang kalah di putusan pengadilan arbitrase. Kami mengamati adanya aduan untuk setiap penasihat keuangan dan juga untuk rekan kerja penasihat keuangan.
Kami menemukan bahwa penasihat keuangan 37% lebih mungkin melakukan perilaku tidak baik jika mereka bertemu dengan rekan kerja dengan riwayat perilaku tidak baik. Hasil ini menyiratkan kalau perilaku tidak baik mempunyai faktor pengali 1,59 — yang artinya, secara rata-rata, setiap kasus perilaku tidak baik menghasilkan 0,59 kasus tambahan perilaku tidak baik melalui efek rekan sejawat.
Akan tetapi, mengamati perilaku serupa di antara rekan kerja tidak menjelaskan mengapa kemiripan ini terjadi. Rekan kerja juga dapat berperilaku serupa karena efek rekan sejawat – yang membuat karyawan belajar perilaku dan norma sosial dari satu sama lain — namun, perilaku yang sama dapat muncul karena rekan kerja mendapat insentif yang sama atau karena orang-orang cenderung untuk membuat keputusan serupa biasanya memilih untuk bekerja bersama.
Pada penelitian kami, kami ingin memahami efek rekan sejawat yang berkontribusi pada penyebaran perilaku tidak baik. Kami membandingkan penasihat keuangan di seluruh cabang perusahaan yang sama karena kami dapat mengendalikan efek struktur insentif yang didapatkan oleh semua penasihat dalam perusahaan. Kami juga berfokus pada perubahan pada rekan kerja yang disebabkan proses merger karena kami dapat menghilangkan pengaruh penasihat dalam memilih rekan kerja mereka. Hasilnya, kami dapat mengisolasi efek rekan sejawat.
Kami juga menjalankan tes yang hanya mencakup penasihat yang tidak mengubah supervisornya selama proses merger sehingga kami dapat menandai semua perubahan perilaku dalam rekan kerja sejawat dengan level jabatan yang sama. Dalam sampel terbatas ini, kami menemukan bukti kuat efek rekan sejawat seperti yang ada di sampel utama. Hasil ini menunjukkan perilaku karyawan yang terbebas dari pengaruh manajer, mereka akan terdampak oleh tindakan rekan kerja sejawat mereka.
Studi sebelumnya mencatat bahwa efek rekan kerja sejawat lebih kuat di antara orang-orang dengan suku yang sama. Untuk itu, kami menggunakan suku penasihat. Hasilnya menunjukkan efek rekan sejawat dalam berperilaku tidak baik lebih kuat di antara supervisor dengan kesamaan suku; efek penularannya hampir dua kali lipat lebih besar jika seorang penasihat bertemu rekan kerja baru dengan riwayat perilaku tidak baik dan memiliki kesamaan suku. Jadi, orang-orang yang sama, yang mungkin lebih banyak berinteraksi, memiliki efek lebih kuat terhadap perilaku satu sama lain.
Memahami alasan rekan kerja membuat pilihan serupa mengenai apakah akan berperilaku tidak baik dapat memandu manajer untuk menghindari perilaku tidak baik. Melihat sifatnya, pengetahuan dan norma sosial terkait perilaku tidak baik harus disebarkan melalui saluran informal seperti interaksi sosial. Secara lebih umum, memahami alasan rekan kerja berperilaku dengan cara serupa memiliki implikasi penting dalam memahami cara munculnya budaya perusahaan dan cara manajer untuk membentuknya.
Sumber: HBR (Stephen Dimmock dan William C. Gerken, 05 Maret 2018)
