Gita Djambek Katakan apa pun yang harus Anda katakan untuk membuat mereka tetap bertahan. Kita tidak dapat kehilangan lebih banyak teknologi atau kita harus mengumumkan penundaan yang lama pada peluncuran. Saya menganggap Anda bertanggung jawab untuk memastikan kalau hal itu tidak terjadi.”
Brian,* seorang eksekutif yang di-coach oleh Ron, memberi tahu Ron tentang ultimatum yang dia terima dari bosnya. Brian menjelaskan kalau proyek telah mengalami kekurangan sumber daya, orang-orang kelelahan setelah memenuhi tenggat yang mustahil, dan dia merasa malu terhadap keadaan yang dia takuti dapat benar-benar terjadi. Kini, ketika diminta untuk memanipulasi dan berbohong kepada orang-orangnya, Brian menganggap telah melampaui batas. Ketimbang merasa bersalah karena telah menelantarkan timnya, dia mengundurkan diri.
Ironisnya, bos Brian terkejut dengan pengunduran diri Brian. Dengan mengingatkan Brian dengan gaji besar dan fasilitas yang didapat, serta promosi yang berlipat, bos Brian bertanya kepada Brian, “Apa lagi yang Anda inginkan?”
Apa yang Brian alami adalah yang disebut dokter umum dan peneliti sosial sebagai “cedera moral,” dan yang Brian inginkan adalah suatu keadilan.
Cedera moral, juga diketahui sebagai jiwa yang terluka, pertama kali diteliti pada veteran yang telah menyaksikan kejahatan perang. Baru-baru ini, penelitian ini juga diperluas ke layanan kesehatan, pendidikan, pekerjaan sosial, dan pekerjaan lain dengan tekanan tinggi, dan terkadang pekerjaan yang mengalami kekurangan sumber daya. Dua tahun sebelumnya telah sangat jelas menunjukkan kalau cedera moral dapat terjadi dalam banyak konteks dan populasi, termasuk di tempat kerja. Cedera modal dialami sebagai respons trauma karena menyaksikan atau berpartisipasi dalam perilaku di tempat kerja yang bertentangan dengan kepercayaan moral seseorang pada situasi yang berisiko tinggi dan yang berpotensi membahayakan orang-orang secara fisik, psikologis, sosial, atau ekonomi.
Orang-orang mungkin mengundurkan diri dari perusahaan (dalam kasus tertentu “keluar dengan frustasi”) karena merasa lebih dari sekadar merasa kelelahan fisik dan emosional, atau menginginkan pengaturan kerja yang lebih fleksibel. Lebih banyak orang mungkin mengundurkan diri karena hati nurani mereka telah terluka dan perasaan bawaan mereka terhadap keadilan telah dilanggar.
Pandemi dan disrupsi yang dihasilkan di tempat kerja telah jelas menerangi pada pengalaman organisasi yang telah terlalu lama diremehkan sebagai sesuatu yang menyusahkan atau manajemen yang kurang efektif. Akan tetapi, dampak mereka dapat lebih merusak dari yang kita pahami. Eksodus massal dari tempat kerja kita terjadi karena sebagiannya karena pernyataan kalau orang-orang tidak dapat — dan tidak akan lagi — menoleransi perbedaan perlakuan, ketidakadilan, dan ketidakmampuan dari pemimpin mereka, khususnya dengan mengorbankan martabat dan nilai mereka.
Kondisi organisasi yang menyebabkan cedera moral yang menyalahi perasaan keadilan kita, yang menurut beberapa teori ilmu sosial telah terprogram dalam otak kita. Ini artinya, persepsi atas keadilan (atau ketidakadilan) dalam tempat kerja telah memberikan efek yang mendalam terhadap karyawan. Penelitian Ron pada keadilan organisasi telah menemukan hal berikut. Ketika orang-orang merasa dihadapkan pada kondisi yang tidak adil atau tidak bermartabat, mereka empat kali lebih mungkin bertindak dengan kepentingan sendiri dan tidak berterus terang.
Cedera moral tidak sama dengan PTSD, akan tetapi keduanya dapat dipahami sebagai trauma psikologis dengan penanda biologis dan konsekuensinya. PTSD diasosiasikan dengan ancaman pada mortalitas kita dan perusakan pada perasaan aman kita, sedangkan cedera moral melukai moralitas dan rasa percaya kita. Terdapat bukti yang semakin meningkat bahwa pengalaman sosial dan emosional mempunyai konsekuensi psikologis. Social pain diproses dalam area otak yang sama dengan physical pain berdasarkan penelitian MRI, dan hampir di semua bahasa, orang-orang menggunakan kata-kata yang serupa untuk mendeskripsikan social pain dengan physical pain.
Cedera moral telah menunjukkan kepada keadaan yang membahayakan psikologi, fisik, spiritual, perilaku dan sosial. Reaksi psikologi meliputi perasaan sedih, marah, cemas, rasa bersalah, rasa malu, atau rasa muak. Beberapa orang mungkin mengalami krisis spiritual atau krisis eksistensial atau bahkan sakit secara fisik. Juga, dalam kasus Brian, kekecewaan yang disebabkan dari cedera moral di tempat kerja mungkin berdampak pada pengunduran diri dan rasa kekesalan hati.
Untuk memperjelas, kami tidak melakukan advokasi kepada para pemimpin untuk berhati-hati atau waspada dengan perbuatan atau perkataan yang mereka ucapkan bertujuan untuk memanjakan orang-orang. Memang benar, terkadang menghadapi keadaan sulit memerlukan empati dan kasih secara timbal balik ketika para bos tidak dalam keadaan terbaik mereka. Akan tetapi, selagi dunia kerja baru terungkap di hadapan kita dan perjanjian antara karyawan dan pemberi kerja ditulis ulang, pemimpin harus belajar dan berkembang untuk tetap mempertahankan laju mereka. Berikut ini adalah beberapa hal yang dapat Anda lakukan untuk memastikan tindakan Anda tidak dengan sengaja melukai moral inti orang-orang yang Anda pimpin.
Jangan menutupi kemunafikan atas nama keadilan.
Demikian juga kasus dengan banyak pengalaman sosial, keadilan yang akhirnya terdapat orang yang tidak semuanya mempunyai opini yang sama. Tentukan waktu untuk melakukan percakapan dengan tim Anda tentang apa yang mereka rasakan adil dan tidak adil. Juga, yang paling pentingnya, pastikan Anda menjalankan aturan yang sama untuk diikuti orang lain.
Misalnya, jika ingin mendemonstrasikan komitmen pada usaha keanekaragaman dan inklusi perusahaan Anda, Anda mengumumkan kalau Anda bertujuan untuk mempunyai daftar kandidat untuk posisi terbuka dan tim Anda akan berpartisipasi dalam pelatihan inklusi bersama-sama. Karena Anda telah membuat komitmen ini secara publik, Anda merasa Anda telah bersikap adil pada setiap orang. Akan tetapi, ketika orang dalam tim Anda yang berharap untuk dipromosikan pada posisi itu memprotes secara personal kepada Anda, Anda memberi tahu mereka, “Jangan khawatir, mereka tidak akan mampu menemukan kandidat yang sesuai dan kemudian saya dapat memberikan Anda pekerjaan tersebut. Lalu, yang terakhir saya dapat katakan adalah saya telah mengusahakannya.” Tanpa menyadarinya, Anda telah membuat mereka merasa malu, tidak bangga, dengan cara mereka mendapatkan promosi. Lalu, ketika ada di hari pelatihan, Anda “tiba-tiba” harus menghadiri rapat mendesak dan tidak dapat hadir, namun setelahnya bertindak sebagai korban di depan tim Anda: “Mereka meminta kita untuk berkomitmen pada pelatihan ini dan lalu menarik kita di menit-menit terakhir.”
Pastikan Anda membuat contoh yang adil dan menjaga komitmen yang telah Anda minta orang lain untuk mematuhinya. Hal ini akan mencegah tim Anda merasakan perasaan menyalahi moral, kemarahan, dan kekesalan, dan membuka kemunafikan yang telah Anda berusaha keras untuk menyembunyikannya.
Ketahui nilai yang digunakan orang lain untuk menilai tindakan Anda.
Cedera moral merupakan hasil dari ketidaksejajaran antara nilai dan tindakan — nilai orang lain dan tindakan Anda. Anda memang tidak dapat mengakomodasikan preferensi setiap orang dalam semua keputusan Anda, akan tetapi Anda dapat mencegah kekecewaan yang tidak terhindarkan yang terkadang akan menjadi sebab yang Anda butuhkan untuk mengubahnya menjadi cedera moral.
Misalnya, satu eksekutif yang di-coach Ron, Elaine,* berada pada keadaan yang sama dengan Brian dan harus memajukan jadwal pada proyek lebih dari seminggu untuk memenuhi tenggat pelanggan. Elaine mengetahui hal ini akan menyebabkan konflik dengan komitmen personal yang dibuat sebelumnya oleh kedua anggota timnya — pernikahan dan rencana liburan — dan dia mengetahui dua dari orang-orang quality assurance cemas akan harus menyalahi standar kualitas yang menjadi tugas mereka untuk melindunginya. Eksekutif mengetahui konflik ini ketika dia mengumumkan perubahan dan menegaskan dengan terbuka terhadap nilai-nilai yang terdampak akibat konflik ini: nilai dari menempatkan keluarga sebagai prioritas utama dan melakukan pekerjaan berkualitas, yang Elaine mendukungnya secara publik. Lalu, dia melibatkan tim pada diskusi pemecahan masalah dalam bagaimana memenuhi tenggat tanpa mengorbankan kualitas atau komitmen personal. Menghindari menempatkan orang lain dalam dalam ikatan moral yang menyalahi nilai-nilai inti mencegah potensi cedera moral.
Pastikan prioritas berada dalam sumber daya yang sesuai.
Salah satu cara paling umum yang dilakukan pemimpin secara tidak sengaja menimbulkan cedera moral adalah dengan menanyakan orang-orang untuk berkomitmen pada sesuatu yang pada akhirnya mereka rasakan telah ditentukan supaya gagal. Lebih dari sekadar “gangguan organisasi,” pengaturan prioritas tanpa memberikan orang-orang dengan keterampilan, anggaran, dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan prioritas yang menyebabkan mereka akan mendapatkan kegagalan. Seperti yang terjadi pada tim Brian, jika orang-orang takut akan mengecewakan Anda, mereka akan merelakan diri mereka untuk kelelahan bekerja hingga kekurangan tidur dalam mencoba menyelesaikan sesuatu hal yang mustahil dengan heroik.
Tentu saja, keadaan yang tidak terprediksi ini terkadang akan membutuhkan tim untuk menghadapi tantangan. Akan tetapi, ketika tindakan heroik tersebut menjadi cara hidup, begitu pun juga cedera moral. Rasa tersinggung, bersalah, dan penyesalan yang dirasakan orang-orang ketika mereka tidak dapat melakukan pekerjaan terbaik membuat mereka menurunkan moral mereka — khususnya ketika pekerjaan itu dinyatakan sebagai prioritas teratas dan untuk itu, dapat sangat terlihat. Pastikan orang-orang yang Anda minta untuk menyelesaikan hasil kritikal untuk memberi tahu Anda bahwa anggaran dan waktu Anda telah berikan kepada mereka dan keterampilan yang mereka punyai telah cukup supaya sukses. Jika mereka memberi tahu Anda kalau mereka tidak merasakannya, percayai mereka dan perbaiki keadaannya.
Waspada perilaku gaslighting dengan maksud baik.
Dengan niat baik, pemimpin biasanya menyebabkan cedera moral dengan menoleransi sesuatu yang seharusnya tidak mereka lakukan. Dari perilaku yang buruk hingga performa kerja yang buruk, pemimpin menghiraukannya, memalingkan pandangan, atau dengan jelas menjustifikasi sesuatu yang menyinggung perasaan orang-orang yang mereka pimpin.
Satu contoh paling terkenal jahat terhadap hal ini adalah ketika para pemimpin menggunakan ekspresi, “mengira maksud yang bermanfaat.” Pada nilai yang terlihat ini, sentimen di belakang ekspresi yang sering dipakai ini adalah sentimen baik — karena memberikan orang manfaat dengan perasaan ragu-ragu ketika sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana. Akan tetapi, kita telah melihat lebih dari sekadar orang yang membuang muka ketika mantra ini dilakukan sebagai cara penghindaran menuju legitimasi protes. Pemimpin tentunya tidak diperbolehkan menyebabkan pengaduan yang sifatnya meremehkan sesuatu atau seseorang. Akan tetapi, ketika orang-orang menunjukkan kekhawatiran yang valid tentang anggota tim, tanpa waktu lama, orang lain akan mulai menanggung bebannya.
Ketika seseorang dengan rutin bertindak tanpa memikirkan orang lain atau terkesan egois, kegagalan Anda untuk membicarakannya akan membuat orang lain menyimpulkan kalau perilaku tersebut dapat diterima. Sikap diam dan merendahkan orang-orang yang mencoba untuk menghidupi standar yang lebih tinggi. Ini juga akan membuat duplikasi dalam tim Anda, memberikan izin kepada orang-orang untuk mengatakan sesuatu, tetapi melakukan sesuatu yang lain. Hal ini akan menjadi rasa malu, rasa bersalah, dan keraguan pada diri sendiri untuk mereka yang mencoba menerima standar yang lebih rendah — orang-orang sama yang ingin Anda pertahankan. Apa yang mungkin Anda percayai adalah menunjukkan kasih kepada seseorang yang sedang dalam kesulitan akan berakhir menjadi tindakan gaslighting kepada mereka yang menanggung efeknya. Ketika muncul kinerja atau perilaku yang tidak dapat diterima, jadilah orang yang pertama untuk membahasnya sebelum tim Anda membicarakannya.
Jangan tambahkan celaan moral pada cedera moral.
Pemimpin sedang mencoba menghentikan arus pengunduran diri massal yang belum pernah ada sebelumnya. Toleransi orang-orang terhadap hal remeh-temeh organisasi telah mencapai batasnya, dan suatu keinginan lebih dalam terhadap arti dan rasa memiliki yang menguat. Pemimpin yang berniat baik telah menggunakan alat yang salah untuk membantu karyawan merasa lebih baik. Contohnya, dalam menghadapi level kelelahan fisik dan emosional yang signifikan di tahun 2021, banyak organisasi berlangganan pada aplikasi kesehatan, memberikan karyawan voucher spa, atau menawarkan pelatihan ketahanan. Akan tetapi, solusi populer ini tidak dapat menyelesaikan isu lebih dalam yang muncul dari faktor sistemis seperti kurangnya cakupan atau perundungan yang telah lama ditoleransi.
Di satu organisasi yang dikonsultasi oleh Ludmila, karyawan menanggapi pemberian ini sebagai “spalencing” (spa + silencing), yang membuat pemimpin mereka tidak mengetahui betapa buruknya situasi yang ada. Orang-orang harus mengetahui mereka dan pekerjaan mereka berarti dan Anda benar-benar tulus dengan kebutuhan mereka. Ini artinya, Anda harus memahami kebutuhan mereka, dan lalu mengembangkan solusi bersama untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Ketika Anda menutupi solusi sederhana dengan kondisi yang menyakitkan, orang-orang merasa tidak dihiraukan, dicela, seperti kebutuhan mereka tidak dianggap ada. Anda lebih baik tidak melakukan apa pun daripada melakukan sesuatu yang membuat cedera itu lebih parah.
Membuat perubahan ketika Anda menyebabkan bahaya moral.
Jika Anda mempertimbangkan kalau tindakan atau kata-kata Anda akan membuat orang lain merasa kalau mereka telah melanggar nilai mereka, minta maaflah dan buatlah perubahan. Menyimak dengan penyesalan dan berempati terhadap apa yang mereka rasakan tentang situasi tersebut, dengan memahami kalau rasa salah, malu, cemas, dan marah hanyalah beberapa emosi yang mungkin menyertai apa yang Anda dengar. Jangan mencoba membela atau mencoba “menjelaskannya” kepada diri sendiri. Tanyakan orang-orang apa yang dapat Anda lakukan untuk memulihkan kepercayaan yang hilang dan saran apa yang mereka punya untuk apa yang dapat Anda lakukan dengan berbeda jika berhadapan dengan keadaan yang sama.
Banyak orang-orang menderita di tempat kerja. Mereka merindukan rasa kemanusiaan dan komunitas untuk menjadi bagian dari pengalaman kerja mereka. Mereka juga membutuhkan pemimpin yang dapat melindungi, menjaga, dan menguatkan nilai personal dan moral inti mereka, dan tidak menempatkan mereka pada posisi di mana mereka merasa terpaksa melanggar atau meninggalkan nilai tersebut.
Lima tahun dari sekarang, ketika orang-orang yang Anda pimpin hari ini berbicara tentang nilai paling penting menurut mereka, apakah kepercayaan moral inti mereka telah tumbuh karena Anda, atau berlawanan dengan Anda?
Sumber: Harvard Business Review (Ron Carucci dan Ludmila Praslova, 21 Februari 2022)
