Gita Djambek Inilah dilema yang dihadapi: Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, kompleks, dan volatil, perusahaan membutuhkan usaha lebih dari karyawan mereka dibandingkan sebelumnya. Akan tetapi, dorongan yang menggoyangkan bisnis juga akan membuat karyawan kewalahan, meningkatkan kecemasan mereka, dan mengurangi kapasitas mereka.
Tidak heran banyak pemimpin dengan level C lebih fokus pada cara membangun budaya kinerja yang lebih tinggi. Ironi yang kami temukan, membangun budaya yang berfokus pada kinerja mungkin bukanlah yang cara paling baik, paling sehat, atau paling berkelanjutan untuk mendapatkan hasil. Sebaliknya, lebih efektif untuk berfokus dalam membuat suatu budaya yang tumbuh.
Budaya merupakan kumpulan kepercayaan yang membangun perilaku orang-orang. Organisasi pembelajar — istilah Peter Senge — berfokus pada isu klasik yang berorientasi pada intelektual seperti pengetahuan dan keahlian. Ini sederhananya memang penting, tetapi budaya bertumbuh sesungguhnya berfokus pada isu lebih dalam yang terhubung dengan cara orang-orang berperasaan, dan bagaimana mereka berperilaku sebagai hasilnya. Dalam budaya bertumbuh, orang-orang membangun kemampuan mereka untuk melihat pada sisi yang tidak terlihat, mengakui keraguan dan kekurangan dibandingkan tanpa sadar bertindak seolah-olah tidak ada kekurangan; dan menghabiskan lebih sedikit energi untuk mempertahankan nilai personal mereka sehingga mereka mempunyai energi lebih untuk menciptakan nilai eksternal. Bagaimana orang-orang berperasaan — dan bagaimana membuat orang lain merasakan — menjadi penting pada seberapa banyak yang mereka ketahui.
Pendekatan kami dapat dilakukan berkat karya Robert Kegan dan Lisa Lahey yang inovatif dalam membangun “pengembangan musyawarah budaya.” Membangun budaya bertumbuh, menurut temuan kami, membutuhkan perpaduan komponen individual dan organisasi:
- Lingkungan yang terasa aman, ditenagai pertama kali dari atas oleh pemimpin yang rela menjadi model peran yang rentan dan menanggung tanggung jawab untuk kekurangan dan kesalahan tindakan pemimpin.
- Berfokus pada pembelajaran terus-menerus dengan bertanya, perasaan ingin tahu, dan transparansi dibandingkan dengan penilaian, kepastian dan perlindungan diri.
- Eksperimen dengan waktu terbatas dan dapat dikelola dengan perilaku yang baru untuk menguji asumsi bawah sadar kita untuk mengubah status quo adalah tindakan berbahaya dan lebih mungkin mempunyai akibat negatif.
- Umpan balik terus-menerus — naik, turun, dan meliputi seluruh organisasi — didasarkan pada komitmen bersama untuk membantu satu sama lain untuk tumbuh dan menjadi lebih baik.
Sebaliknya, budaya yang didorong berdasarkan kinerja kerap memperburuk ketakutan orang-orang dengan menciptakan zero sum game di mana orang-orang akan menang atau kalah dan “pemenangnya” dengan cepat keluar dari lingkaran “pecundang.” Hasil juga berarti pada budaya bertumbuh, tetapi selain menghargai kesuksesan, budaya bertumbuh juga memperlakukan kegagalan dan kekurangan sebagai kesempatan penting untuk pembelajaran dan peningkatan, baik secara individual dan kolektif.
Kata-kata ini mudah untuk diucapkan, tetapi lebih sulit untuk diterapkan. Secara insting, kita cenderung menyembunyikan, merasionalisasikan, meminimalkan, menutupi kelemahan dan kesalahan kita karena itu membuat kita merasa rentan, berisiko, dan tidak berharga. Ketakutan ini menyempitkan dan membatasi perspektif kita dibandingkan dengan memperluasnya — pada waktu ketika kompleksitas masalah yang kita hadapi lebih sering melebihi kompleksitas pemikiran yang diperlukan untuk memecahkan masalah itu.
Kami mulai membangun budaya bertumbuh pada perusahaan saya sendiri setelah periode turbulensi di mana kami membawa beberapa pemimpin baru, dengan set keterampilan yang berbeda, untuk menemukan kembali apa yang kami berikan kepada klien dan bagaimana cara kami menjalankan bisnis. Setelah itu, kami selalu berada pada budaya menghindari konflik, memilih untuk melihat diri kami sebagai keluarga bahagia sepanjang bisnis kami berjaya. Rasa kekesalan terdorong ke permukaan, tetapi perasaan ini lebih sulit untuk ditunjukkan karena kami kesulitan melalui periode perubahan dan ketidakpastian ini. Ketegangan yang meningkat antara karyawan lama dan baru kami, dan cara lama dan baru dalam menjalankan bisnis. Sebagai CEO, saya dipandang sebagai orang yang tidak cukup menghargai siapa kami sebelumnya, dan nilai apa yang perlu dipertahankan.
Setelah adanya tim baru kami dan saya mempunyai kejelasan lebih tentang jalan ke depannya, insting pertama saya adalah untuk memunculkan ketegangan yang tersisa di seluruh organisasi, dan kemudian bekerja dengan lebih transparan satu sama lain. Akan tetapi, kenyataannya kami tidak memiliki keamanan yang cukup untuk membuat hal ini terjadi. Lantas, kami memulai pekerjaan kami dengan tim pemimpin senior yang lebih kecil, mengundang semua karyawan untuk membagikan tingkat kepercayaan relatif mereka secara anonim kepada setiap orang dalam tim kami, pada area termasuk kejujuran, niat, ketulusan, keterampilan, integritas, standar, dan hasil kami.
Umpan balik yang kami dapatkan sangat jujur dan keras. Ketika kami duduk bersama untuk mendiskusikannya, kami setuju untuk mencoba melihat umpan balik ini melalui lensa tanggung jawab personal, dibandingkan dengan membela diri. Satu dari rekan kerja saya memulainya dengan penuh keberanian, menolak dirinya sebagai pemegang kendali yang kadang bersikap keras, dan merefleksikan apa pengaruh di masa lalu sehingga membuatnya membela diri. Dia tidak mengelak, dan kerentanan dirinya membuat kami semua ikut melakukannya. Kami mengikuti dengan membagikan umpan balik paling keras yang kami terima, apa yang terasa sangat signifikan tentang umpan balik itu, dan di mana kami pikir penyebabnya, dan bagaimana perbedaan perilaku dapat membuat ini terlihat sebagai pekerjaan yang intens dan menuntut, tetapi kami semua merasa lebih percaya diri.
Seminggu setelahnya, kami membagikan eksperimen khusus yang telah kami rancang untuk mencoba cara baru berperilaku dalam merespons tantangan utama yang telah kami tentukan masing-masing. Kami juga setuju untuk bertemu sekali seminggu untuk membagikan progres dan langkah mundur yang ada, dan mempersilakan umpan balik dari setiap orang. Delapan minggu setelahnya, di lokasi lain, kami membagikan apa yang kami dengar dari mereka, apa yang kami rasakan secara mendalam, dan apa yang kami lakukan terhadap umpan balik itu dengan semua karyawan. Kami telah memulai perjalanan membangun budaya bertumbuh kami sendiri.
Mungkin pelajaran mendasar yang kami dapatkan — termasuk dalam pekerjaan berikutnya dengan klien — adalah dorongan pertumbuhan membutuhkan keseimbangan yang rumit antara tantangan dan pemeliharaan. Pikirkan tentang seorang anak kecil yang ingin mengarungi dunia. Anak ini merangkak menjauh dari ibunya untuk menjelajahi lingkungan, tetapi kerap melihat ke belakang dan kembali lagi seterusnya untuk merasa yakin dan tenang. Kita tidak banyak berbeda sebagai orang dewasa. Tantangan yang terlalu banyak dan terlalu sering muncul — tanpa keyakinan yang cukup — akan membuat kita kewalahan dan kehilangan kendali. Tantangan yang terlalu kecil — menghabiskan terlalu banyak waktu di zona nyaman kita — menghalangi pertumbuhan kita dan menjadikan kita lebih lemah.
Budaya kinerja akan bertanya, “Berapa banyak energi yang kita bisa keluarkan?” dan jawabannya adalah dengan jumlah terbatas. Budaya bertumbuh bertanya, “Berapa banyak energi yang dapat kita keluarkan?” dan jawabannya adalah tidak terbatas.
Sumber: Harvard Business Review (Tony Schwartz, 07 Maret 2018)
