Gita Djambek Seorang eksekutif klien coaching Sanyin baru-baru ini membuat komentar menyinggung yang mengungkap sesuatu yang menarik tentang pengasuhan anak dari tahun kemarin. Eksekutif yang sibuk dengan tiga anak dan pasangan bekerja dengan yang sama sibuknya , dia menyindir, “Siapa yang tahu kalau dapur saya berubah menjadi coach eksekutif saya?” Ketika Sanyin bertanya apa yang klien ia maksud, lalu klien itu membuat daftar yang berulang dari pengalaman di sekitar meja dapur kliennya: membuat anaknya terus kreatif dalam aktivitas sekolah mereka selagi menyiapkan bahan masak, dan pada waktu yang sama, di sisi lain ruangan, laptop klien itu menampilkan rapat strategi virtual dengan timnya. Dia berkaca, “Apa yang telah saya pelajari setelah setahun ini adalah tetap terhubung pada semua dunia yang merupakan kekacauan yang saya harap tidak dialami orang lain. Saya tahu saya melakukannya lebih baik daripada banyak orang tua bekerja yang lain. Bagaimanapun juga, saya mendapatkan keterampilan baru yang dapat saya gunakan ke depannya.”
Sebagai profesional yang menghabiskan banyak waktu untuk melakukan coaching dan memberikan saran kepada eksekutif yang sibuk, kami mendapatkan pandangan langsung tahun lalu, tidak hanya pada kepemimpinan di tempat kerja klien, tetapi juga kepemimpinan di rumah. Untuk kebanyakan dari kita, kedua arena ini hampir tidak dapat dibedakan. Kami melihat diri kami yang menawarkan sebanyak mungkin saran tentang cara kreatif untuk tetap menjalankan hal sesuai rencana di rumah selagi kami melakukan coaching kepada para pemimpin pada efektivitas dan strategi organisasi mereka. Pada akhirnya, penggabungan dunia tersebut menciptakan suatu akselerator kepemimpinan yang meningkat yang tidak kami perkirakan sebelumnya. Tidak ada harapan pada perdebatan akhir pandemi, tetapi selagi miliaran orang tua bersiap untuk kembali ke kantor, terdapat empat pelajaran kunci yang kita semua dapat ambil dalam memimpin tim kita dan bagaimana cara kita memunculkannya.
Gunakan data dari rekan untuk mengasah keterampilan pembuatan keputusan cepat.
Satu pemimpin yang bekerja dengan Sanyin mempunyai tiga anak berusia sekolah dasar. Ketika sekolah tiba-tiba ditutup pada Maret 2020 lalu, dia (dan 63 miliar orang tua lainnya) harus memutar otak dengan cepat ke perencanaan baru. Sejak saat itu, keputusan seperti itu dibutuhkan hampir setiap hari. Juga, para orang tua terkadang membuat keputusan pada waktu yang sangat singkat dan dengan data yang sangat minim, berhadapan dengan realitas keputusan yang dibuat saat itu dapat mempunyai implikasi jangka waktu panjang yang signifikan.
Karena data lebih banyak tentang situasi yang ada tidak selalu tersedia, orang tua mengembangkan opsi mereka ditentukan melalui data dari rekan. Berbicara ke orang tua lain yang sibuk bekerja dari rumah dan belajar apa yang mereka lakukan dan mengapa membantu mereka bernavigasi ke ranah yang tidak diketahui.
Kembali ke kantor, banyak situasi yang tidak mempunyai data situasional yang cukup dan membutuhkan respons yang cepat. Beberapa pemimpin tidak dapat melakukan apa-apa karena informasi yang terbatas, sangat mengandalkan intuisi pribadi, atau mencari konsensus secara berlebih. Gunakan pengalaman Anda dalam mencari data dari rekan dengan menanyakan pemimpin lain apa yang mereka akan lakukan di situasi yang sama. Perluas jaringan rekan eksekutif Anda di dalam dan di luar organisasi Anda yang dapat menjadi partner sepemikiran dan penyedia perspektif untuk menguatkan dan meningkatkan proses pembuatan keputusan Anda yang sudah ada.
Pelajari cara untuk mengerjakan tugas dengan berurutan.
Orang tua dipaksa untuk memakai banyak topi dalam waktu bersamaan. Terkadang kalah jumlah dengan banyaknya tanggung jawab mereka dan jumlah anak yang harus mereka urus membuat orang tua dapat mudah merasa kewalahan. Melompat dari satu anak yang membuat frustasi ke anak yang lain selagi menjalankan rapat Zoom di latar belakang terkadang membuat orang tua kelelahan dan anak merasa diabaikan. Meskipun kita sudah tahu selama bertahun-tahun kalau pengerjaan banyak tugas tidak sehat untuk otak kita dan sangat jarang menjadi produktif, situasi pandemi membuktikan ini dengan pasti.
Satu pemimpin, Ron, bekerja dengan Teknik Podomoro yang ia pelajari — merupakan bentuk pelatihan interval untuk otak. Teknik ini sangat sederhana: Bekerja dalam mode hiperproduktif, dengan disrupsi yang rendah, beruntun selama 20 menit. Sangat jarang orang tua dapat menemukan waktu tanpa interupsi selama hari kerja khusus untuk suatu tugas atau untuk seorang anak, tetapi dari hasil refleksi pemimpin ini, “20 menit biasanya dapat dikelola. Saya dapat meminta anak untuk menunggu atau muncul di panggilan Zoom selama kelas gym virtual anak saya. Berfokus selama 20 menit pada satu waktu menjadi tujuan saya. Biasanya, saya dapat mencapainya.”
Bagi pemimpin yang masih bekerja di lingkungan hibrida, permintaan untuk pindah dari satu tugas ke tugas lain dan layar video ke layar video lain mungkin tidak dapat berkurang. Dibandingkan upaya yang menjadikan tidak produktif, menguras otak dengan standar mengirimkan teks dan surel ketika rapat, mematikan kamera sehingga Anda dapat melipat pakaian, atau makan siang ketika rapat tinjauan bisnis, atau memesan belanjaan selagi menyelesaikan laporan keuangan bulanan, tentukan alokasi waktu Anda pada beberapa urutan pendek yang dapat membuat kemampuan natural otak Anda mampu untuk berkonsentrasi pada satu hal untuk membuatnya berkembang tanpa interupsi. Hal ini akan jauh lebih produktif daripada satu hari pengerjaan banyak tugas secara asal.
Mengelola tim yang beragam.
Orang tua dengan anak lebih dari satu akan dipaksa untuk belajar dengan cepat kalau Anda tidak dapat mengasuh setiap anak dengan cara yang sama. Mereka mendapatkan kursi paling depan untuk mengetahui perbedaan anak mereka dalam gaya belajar, motivasi, dan respons terhadap umpan balik. Untuk membuat sesuatunya bekerja, mereka harus beradaptasi pada kebutuhan setiap anak selagi menjaga kohesi yang lebih luas dari setiap unit keluarga dalam pikiran. Memusatkan perhatian pada kebutuhan emosional dan belajar setiap anak selagi mempertahankan hubungan keluarga yang lebih besar merupakan seni yang dipelajari ketika sedang terbang.
Sebagai pemimpin, kita terus menyeimbangkan kebutuhan tim yang berlawanan dengan kebutuhan anggota individual. Menyeimbangkan komitmen bersama dan tujuan tim selagi mengatur kebutuhan, kekuatan, dan kesenjangan pembelajaran yang unik pada setiap individu dapat membuat setiap orang untuk bersinar selagi memastikan tim sebagai suatu keseluruhan yang tetap penting. Ketika Anda melihat tim Anda dengan suasana baru kembali ke kantor, ingatlah kalau anggota tim itu telah tumbuh dan berubah setelah lebih dari 18 bulan yang lalu. Luangkan waktu untuk mempelajari siapa mereka sekarang dan bagaimana kini Anda dapat mendukung mereka dengan baik. Juga mempertanyakan setiap pendekatan “satu ukuran cocok untuk semua” pada kepemimpinan yang Anda mungkin pikir dapat bekerja di masa lalu, tingkatkan ke metode yang lebih bernuansa untuk memaksimalkan kebutuhan individual selagi tetap mempertahankan keutuhan tim Anda.
Tukar perfeksionisme menjadi rasa simpati.
Untuk banyak pemimpin berkinerja tinggi yang terdorong untuk mencapai hasil terbaik, situasi pandemi merupakan suatu kursus kilat dalam menjawab pertanyaan, “Apa yang benar-benar dilihat sebagai ‘hal baik’?” Satu pemimpin yang bekerja dengan Sanyin mengatakan, “Beberapa hari terasa lebih baik dibandingkan hari lain. Sukses berarti menghadiri semua rapat, membantu anak-anak dengan pekerjaan sekolah mereka, dan memotong rumput di halaman. Di hari lainnya, bangun tidur merupakan tindakan yang heroik.” Belajar untuk mempunyai standar yang lebih wajar dan mudah dilakukan telah menjadi pergeseran yang penting baginya. Dia berujar,
Ini bukanlah saya merendahkan standar saya — saya masih tetap ingin menggapai emas. Akan tetapi, saya sekarang memahami ada penukaran untuk dipertimbangkan ketika dalam perjalanan mencapai emas. Terkadang, anak saya membutuhkan bantuan lebih dari apa yang saya kira dapat diberikan kepada mereka. Terkadang saya merasa sangat kelelahan ketika saya menatap layar selama satu jam pada suatu rapat Zoom dan tidak punya pikiran apa yang sedang kami diskusikan. Saya sekarang mempunyai empati lebih besar untuk setiap kehidupan penuh yang dipimpin semua orang di dalam tim saya. Juga saya lebih bersimpati kepada diri saya sendiri ketika saya tidak dapat mencapai standar saya sendiri.
Terlihat jelas, pemimpin ini telah belajar merefleksikan pada keterbatasan mereka pada cara yang baru. Jika rasa perfeksionisme Anda menguasai hal terbaik dari Anda, tanyakan pada diri sendiri, “Mengapa saya mencoba untuk bekerja di luar kendali dari batasan tersebut? Mengapa saya mencampurkan kesuksesan dengan memperluas batasan saya?” Mengeliminasi beberapa batasan pekerjaan/hidup telah memaksa banyak dari kita untuk lebih jujur tentang apa yang kita dapat dan tidak dapat lakukan. Pertimbangkan dampak pada orang-orang yang Anda pimpin jika Anda mencoba lebih berempati, memberikan diri Anda dan mereka izin untuk berkata apa yang Anda butuhkan dan untuk melakukan pekerjaan terbaik Anda dengan mengakui batasan-batasan ini dengan jujur.
Kita memberi tahu anak-anak kita, “Lakukan saja yang terbaik.” Sebagai pemimpin, apakah kita menunjukkan diri kita sendiri dan orang-orang yang kita pimpin dengan cara yang sama? Hal ini tidak berarti mengabaikan ketika seseorang belum mencapai kerja terbaik mereka, orang-orang membutuhkan umpan balik yang jujur untuk perbaikan. Akan tetapi, terkadang “yang terbaik” harus kontekstual pada set keadaan yang lebih luas. Kemudian, “terbaik” akan jarang berarti “sempurna” untuk kita atau orang-orang yang kita pimpin. Bagaimana kita dapat terbebas untuk menerima fakta itu?
Selagi Anda bersiap untuk kembali ke kantor, lakukan refleksi pada keadaan yang membingungkan selama 18 bulan ini dan tanyakan kepada diri sendiri, “Apa yang saya pelajari atau menjadi lebih baik pada hal yang tidak saya perkirakan sebelumnya? Bagaimana pelajaran itu dapat bermanfaat pada orang-orang yang saya pimpin?” Tidak ada dari kita yang akan memilih untuk mengulang kepiluan pandemi. Akan tetapi, pandemi menghasilkan pelajaran kepemimpinan yang sangat berharga yang tidak dapat kita lupakan. Pertimbangkan untuk membuka rapat tatap muka perdana Anda dengan, “Jadi, saya telah merefleksikan kepemimpinan saya dan apa yang telah diajarkan pandemi kepada saya. Inilah apa yang telah saya pelajari dan bagaimana saya berharap untuk memimpin Anda dengan lebih baik.” Kami jamin Anda akan mendapatkan audiens paling perhatian yang pernah ada.
Sumber: Harvard Business Review (Sanyin Siang dan Ron Carucci, 25 Juni 2021)
