Dahulu, ketika tim desain Facebook kami masih muat di meja rapat, ketika seorang desainer baru bergabung dengan tim kami merupakan momen yang penting. Semua orang senang duduk dan menunjukkan pada desainer baru ini bagaimana kami bekerja — di mana kami menyimpan dokumen, peralatan apa yang harus diunduh, rapat mana saja yang harus dihadiri. Kami berterima kasih karena seseorang telah datang untuk membantu kami mencapai lebih banyak hal bersama-sama. Dua kotak pizza masih cukup untuk disantap semua orang.

Beberapa bulan kemudian, seseorang lain datang bergabung. Lalu datang orang lain lagi, dan lagi. Setiap waktu, wajah-wajah baru dikenalkan kepada tim yang ada dan proses kami yang sudah berjalan.

Setiap hal terlihat berjalan dengan lancar. Lalu pada suatu hari, secara tiba-tiba, saya menyadari kalau cara lama melakukan hal-hal tidak lagi dapat dilakukan. Titik baliknya adalah ketika beranjak ke rapat kritik desain dan melihat ruangan yang biasa kami gunakan tidak mempunyai kursi yang cukup untuk semua orang. Kami menemukan beberapa kursi, tetapi 10 orang ingin membagikan proyek mereka — dan kami hanya mempunyai waktu untuk lima atau enam orang saja.

Sementara itu, waktu saya sehari-harinya semakin terkuras. Terdapat lebih banyak masalah yang tidak terduga, lebih banyak pengumuman untuk dikomunikasikan, lebih banyak keputusan untuk terus disupervisi. Pola ini terus selalu berulang dengan sendirinya. Setelah saya menemukan proses yang lebih baik, lebih banyak orang yang akan bergabung dan proses ini akan tersumbat sekali lagi. Cara satu-satunya untuk tetap efektif adalah dengan terus berubah dan beradaptasi.

Pada setiap poin ini, saya merasa telah mempunyai suatu pekerjaan yang sangat berbeda. Meski prinsip inti manajemen tetap sama, pekerjaan harian berubah secara signifikan.

Orang-orang terkadang menanyakan saya apa yang berbeda pada pekerjaan saya saat ini dibandingkan ketika saya memulainya dahulu. Dengan mengingat kembali, berikut ini adalah lima kontras yang paling menonjol ketika mengelola tim kecil dan besar:

Manajemen Langsung ke Tidak Langsung. Jika tim Anda terdiri dari lima orang, Anda dapat membangun hubungan personal dengan setiap orang di mana Anda akan memahami perincian pekerjaan mereka, apa yang mereka kuasai, dan mungkin hobi yang mereka senangi di luar kantor.

Jika tim Anda terdiri dari 30 orang, Anda tidak dapat mengelola mereka semua secara langsung, setidaknya tidak pada tingkatan yang sama. Jika Anda melakukan pengelolaan langsung 30 menit satu per satu dengan setiap orang, hal ini saja telah menghabiskan 15 jam — kurang lebih setengah dari jam kerja mingguan. Tambahkan waktu untuk menindaklanjuti setiap item tindakan, dan Anda mungkin tidak dapat melakukan hal-hal lainnya. Ketika saya mendapatkan lebih dari delapan laporan, saya merasa seperti tidak mempunyai waktu yang cukup untuk mendukung semua orang dengan baik, selagi juga berpikir tentang perekrutan untuk memastikan pekerjaan desain berkualitas tinggi, dan berkontribusi pada strategi produk.

Inilah mengapa manajer dari tim yang berkembang pada akhirnya merekrut atau mengembangkan manajer yang berada di bawah mereka. Akan tetapi, ini artinya Anda seterusnya akan disingkirkan dari orang-orang dan pekerjaan di lapangan. Anda masih tetap bertanggung jawab terhadap hasil tim Anda, tetapi Anda tidak dapat berada di setiap perincian pekerjaan. Keputusan akan dibuat tanpa masukan dari Anda, dan hal-hal akan dilakukan dengan berbeda dibandingkan ketika Anda mungkin melakukannya secara personal.

Pada awalnya, perubahan ini mungkin membingungkan, seolah Anda sedang kehilangan kontrol. Akan tetapi, memberdayakan orang-orang Anda adalah suatu keharusan. Salah satu tantangan terbesar dari manajemen berdasarkan skala adalah menemukan keseimbangan yang tepat di antara mendalami suatu topik dan mengambil langkah mundur dan mempercayai orang lain untuk mengurusnya. Selagi tim Anda berkembang, belajar untuk memberikan kepercayaan ini adalah hal yang esensial.

Orang-orang akan Memperlakukan Anda dengan Berbeda. Beberapa tahun lalu, ketika tim saya telah berkembang melebihi titik di mana saya mengetahui setiap orang secara personal, saya menghadiri suatu tinjauan di mana ketiga desainer menunjukkan pekerjaan terbaru mereka. Saya memberikan mereka umpan balik saya. Sebelum kami mengakhiri rapat tinjauan itu, saya bertanya apakah ada pendapat atau pertanyaan tentang apa yang telah saya sampaikan. Setiap orang menggelengkan kepalanya “tidak”. Saya pergi dengan berpikir bahwa rapat berlangsung dengan baik dan produktif.

Lalu, beberapa jam setelahnya, saya melihat satu dari bawahan langsung saya terlihat kesal. “Saya berbincang dengan tim dan mereka merasa rapat tinjauan pagi ini tidak berlangsung dengan baik” ujarnya kepada saya. Saya pikir dia hanya bergurau. “Apa? Kenapa?” “Mereka tidak setuju dengan umpan balik darimu,” ia berkata. “Tetapi kenapa mereka tidak memberi tahu saya kalau mereka tidak setuju?” Saya bertanya dengan ragu-ragu. Bawahan saya terdiam sejenak. “Begini, Julie, dirimu merupakan orang yang dianggap penting — mereka merasa terintimidasi.”

Itulah pertama kali saya mendengar seseorang menyebut saya sebagai “orang yang dianggap penting” Rasanya sulit untuk dipercaya. Kapan saya menjadi seseorang yang mengintimidasi orang lain? Saya selalu membanggakan diri saya atas pendekatan orang-orang kepada saya.

Hal yang saya pelajari adalah tidak penting cara saya memandang diri saya sendiri. Ketika orang-orang tidak mengenal Anda dengan baik dan melihat diri Anda dalam posisi yang berkuasa, kemungkinannya kecil untuk mereka memberitahu Anda kejelekan yang ada dan menantang Anda ketika mereka berpikir Anda salah, bahkan ketika Anda menginginkan mereka untuk melakukan hal itu. Mereka mungkin berpikir Anda berhak untuk memutuskan bagaimana sesuatu harus dilakukan. Mereka mungkin tidak ingin mengecewakan Anda atau membuat Anda berpikir buruk terhadap mereka. Mereka mungkin juga mencoba membuat hidup Anda lebih mudah dengan tidak membebani Anda dengan masalah baru atau menyita waktu Anda.

Sadari dinamika keadaan ini. Apakah saran Anda dianggap sebagai perintah? Apakah pertanyaan Anda dirasakan sebagai suatu penilaian? Apakah Anda menganggap hal-hal akan terasa menyenangkan dari yang seharusnya karena Anda tidak mendengar cerita lengkapnya?

Untungnya, terdapat beberapa tindakan pencegahan yang dapat Anda lakukan untuk mempermudah orang-orang dalam memberi tahu Anda hal sebenarnya. Tekankan kalau Anda menerima pendapat yang berbeda dan menghargai mereka yang menyatakan pendapat berbeda ini. Akui kalau Anda salah dan ingatkan tim Anda kalau Anda adalah seorang manusia, sama seperti semua orang. Gunakan bahasa yang mengundang diskusi: “Saya mungkin salah besar, jadi beri tahu saya jika Anda tidak menyetujuinya. Pendapat saya adalah…” Anda juga dapat bertanya secara langsung untuk meminta saran”: “Jika Anda menjadi saya, apa yang akan Anda lakukan di situasi ini?”

Pengalihan Konteks, Sepanjang Hari, Setiap Hari. Ketika saya mengelola tim kecil, saya banyak menghabiskan waktu di siang hari bersama beberapa desainer dengan papan tulis, mengeksplorasi ide-ide baru. Kami akan terlarut dengan arus pekerjaan kami yang menjadikan waktu tidak terasa berlalu.

Setelah tim saya berkembang, kapasitas saya untuk menghabiskan waktu yang panjang, dan berfokus khusus pada satu topik mulai menyusut. Lebih banyak orang berarti kita dapat menangani lebih banyak proyek, yang berarti waktu saya akan terbagi-bagi. Saya akan menerima 10 surel tentang 10 topik yang berbeda-beda satu dengan yang lain. Rapat terus-menerus yang berlangsung menjadikan saya langsung melupakan diskusi sebelumnya dan menyiapkan mental untuk rapat berikutnya.

Ketika saya tidak melakukan hal ini dengan baik, saya akan terganggu dan merasa kewalahan, pikiran saya akan terus berpindah-pindah dari satu topik ke topik yang lain. Saya akan kehilangan fokus ketika presentasi. Saya akan bergumam kalau satu hari terasa seperti satu minggu.

Setelah beberapa waktu, saya akan memahami kalau inilah pekerjaan yang harus dilakukan. Selagi saya harus bertanggung jawab terhadap sejumlah proyek yang berlipat dua kali, tiga kali, dan empat kali, kemampuan saya untuk mengalihkan konteks juga harus mengikutinya. Saya menemukan beberapa teknik untuk membuat hal ini lebih mudah: memindai kalender saya setiap pagi dan menyiapkan diri untuk setiap rapat, mengembangkan teknik pencatatan dan sistem manajemen tugas yang andal, mengalokasikan waktu untuk refleksi pada akhir setiap minggu. Di beberapa hari, saya masih merasa terganggu. Akan tetapi, saya telah menerima kalau selalu terdapat lusinan masalah yang berbeda untuk diatasi pada setiap waktu — beberapa masalah kecil, masalah yang tidak diduga — dan sebagai manajer tim yang besar, Anda akan belajar untuk mengatasi masalah-masalah ini.

Pilih dan Putuskan Pertempuran Anda. Ketika saya mengelola tim kecil, terdapat hari-hari di mana saya akan berjalan ke luar kantor dengan tugas yang tidak tersisa — kotak masuk saya telah bersih, hal yang harus saya lakukan sudah saya centang seluruhnya, dan tidak ada lagi yang memerlukan perhatian saya. Selagi lingkup kerja saya berkembang, hari-hari itu lebih jarang terjadi hingga pada saatnya hari-hari itu akan menghilang.

Lebih banyak hal yang Anda awasi, lebih mungkin kalau sesuatu di bawah lingkup Anda tidak berjalan dengan baik seperti yang seharusnya. Mungkin ini seperti proyek yang terlambat dari jadwal, miskomunikasi yang harus diatasi, atau orang-orang yang tidak mendapatkan apa yang mereka butuhkan. Sewaktu-waktu, saya dapat mencatat lusinan area yang dapat saya perbaiki ke depannya.

Akan tetapi, pada penghujung hari, Anda adalah seseorang yang memiliki jumlah waktu yang terbatas. Anda tidak dapat melakukan semua hal, jadi Anda harus membuat suatu prioritas. Apa sajakah topik terpenting yang Anda harus perhatikan, dan bagaimana cara Anda untuk memberi batas? Perfeksionisme bukanlah suatu opsi. Saya membutuhkan waktu lama untuk membiasakan diri berada di dunia di mana saya harus memilih dan memutuskan apa yang paling berarti, dan tidak membiarkan adanya sejumlah kemungkinan membuat saya kewalahan.

Keterampilan Mengutamakan Karyawan Sangat Penting. Saya ingat pernah mendengar tentang seorang CEO yang membuat eksekutif dalam timnya beralih peran pada setiap beberapa tahun, seperti permainan kursi musik. Saya tadinya skeptis. Bagaimana seorang eksekutif pemasaran diharapkan dapat mengetahui cara menjalankan organisasi teknik, atau seorang chief financial officer menjadi chief marketing officer yang andal?

Akhir-akhir ini, saya tidak berpikir kalau peralihan eksekutif tidak terlalu mustahil seperti yang saya pikirkan sebelumnya. Selagi tim berkembang, manajer menghabiskan waktu lebih sedikit pada bagian spesifik dari bidang disiplin mereka. Apa yang lebih berarti adalah mereka dapat mendapatkan yang terbaik dari sekelompok orang. Misalnya, tidak ada CEO yang ahli dalam bidang pemasaran dan desain, teknik dan komunikasi, keuangan dan sumber daya manusia. Meski begitu, dia ditugaskan untuk membangun dan memimpin suatu organisasi yang melakukan hal-hal tersebut.

Pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, pekerjaan mulai menyatu tanpa memandang latar belakang. Kesuksesan adalah terkait dengan penguasaan beberapa keterampilan kunci: merekrut pemimpin yang luar biasa, membangun tim yang dapat diandalkan, membangun pandangan yang jelas, dan berkomunikasi dengan baik.

Orang-orang yang menguasai keterampilan itu akan mampu untuk memimpin tim seberapa pun besarnya tim tersebut.

Sumber: Harvard Business Review (Julie Zhuo, 13 Maret 2019)

Gita Djambek

Diruanghati.com is a co-blogging between my daughter, Aya and myself. This is where we share our thoughts about each other's thoughts as well as our individual thoughts. We hope readers can be entertained as well as gaining insights from us.

You may also like

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *