Gita Djambek 
Ketika suatu perusahaan membutuhkan seorang supervisor di suatu tim, pemimpin senior sering kali menunjuk seseorang dengan kinerja paling produktif. Beberapa talenta ini telah sukses dalam peran baru mereka sebagai manajer, namun tidak untuk yang lain. Kemudian, ketika mereka gagal, mereka cenderung mengundurkan diri dari organisasi, yang membebani perusahaan dua kali lipat: Tidak hanya tim yang kehilangan manajer baru, tetapi perusahaan juga kehilangan kontributor individu terbaiknya. Kegagalan ini lalu dapat membebani manajer baru secara personal sehingga mereka meragukan keterampilan, kecerdasan, dan jenjang karier mendatang mereka. Pada akhirnya, semuanya merugi.
Lantas, mengapa beberapa orang gagal di saat yang lain sukses?
Di artikel lain, kami menjelaskan tujuh perilaku orang yang paling produktif, berdasarkan analisis dari 7,000 pekerja. Perilaku ini, yaitu: mengatur tujuan yang lebih luas, menunjukkan konsistensi, mempunyai pengetahuan dan keahlian teknis, termotivasi pada hasil, antisipasi dan pemecahan masalah, mengambil inisiatif, dan dapat berkolaborasi.
Semua kompetensi ini adalah untuk mendayagunakan keterampilan dan efektivitas individu. Keterampilan ini berharga dan membuat orang-orang lebih produktif, kecuali untuk bagian terakhir (kolaborasi) yang lebih fokus kepada individual dibandingkan tim. Jika kita kembali ke data, keterampilan yang diidentifikasi dari hasil analisis untuk menghasilkan manajer yang hebat lebih berfokus pada hal yang lain, yaitu:
- Terbuka pada umpan balik dan melakukan perubahan personal. Keterampilan kunci untuk manajer baru adalah kemauan untuk bertanya dan meminta umpan balik dari orang lain. Manajer baru ini mencoba untuk lebih sadar diri. Mereka berada dalam pencarian terus-menerus untuk menjadi lebih baik.
- Mendukung perkembangan orang lain. Seluruh pemimpin, baik supervisor atau manajer, harus memperhatikan perkembangan orang lain. Di saat kontributor individual dapat fokus pada pengembangan diri mereka sendiri, manajer yang hebat dapat berbangga dengan membantu orang lain untuk belajar. Manajer yang hebat mengetahui cara memberikan umpan balik yang dapat ditindaklanjuti.
- Terbuka pada inovasi. Orang yang berfokus pada produktivitas sering kali berada dalam proses pengerjaan, dan mereka berusaha untuk membuat proses itu berjalan seefisien mungkin. Pemimpin, di sisi lain, mengakui inovasi terkadang tidak linear atau tidak terlalu efisien. Pemimpin yang menginspirasi sedianya lebih terbuka pada kreativitas dan memahami kalau kreativitas memang membutuhkan waktu.
- Berkomunikasi dengan baik. Satu dari keterampilan paling penting untuk manajer adalah kemampuan mereka untuk menyajikan ide-ide mereka kepada orang lain dengan cara yang menarik dan memikat. Komunikasi dalam takaran tertentu memang dibutuhkan untuk kontributor individual yang sangat produktif, tetapi komunikasi bukanlah inti sentral terhadap efektivitas mereka.
- Mempunyai keterampilan interpersonal yang baik. Ini adalah persyaratan untuk manajer yang efektif. Kecerdasan emosional mungkin telah dianggap sebagai keterampilan kepemimpinan yang esensial. Meskipun individu yang sangat produktif bukanlah penyendiri, petapa, atau orang yang banyak bicara, untuk menjadi sangat produktif, seseorang tidak harus mempunyai kemampuan interpersonal yang sempurna.
- Mendukung perubahan organisasi. Ketika individu yang sangat produktif dapat relatif lebih egosentris, pemimpin dan manajer harus menempatkan organisasi di atas diri mereka.
Ketika kami menganalisis data lebih lanjut, kami menemukan kalau kebanyakan dari individu paling produktif secara signifikan lebih rendah kemampuannya dalam keterampilan ini. Untuk lebih jelasnya, keterampilan ini tidak selalu berkorelasi negatif dengan produktivitas, melainkan memang tidak selalu cocok dengan menjadi individu yang sangat produktif. Beberapa individu yang sangat produktif memiliki sifat dan perilaku ini, lagi pula memiliki sifat dan perilaku ini tidak mengurangi produktivitas mereka.
Namun, ini dapat menjelaskan mengapa banyak orang-orang yang sangat produktif dapat menjadi manajer yang sangat sukses dan mengapa yang lain malah sebaliknya. Di mana pemimpin terbaik adalah orang yang sangat produktif, namun orang yang sangat produktif ini tidak selalu menjadi pemimpin orang lain.
Hampir sepertiga (23%) dari para pemimpin yang ada di kuartil produktivitas teratas, sebaliknya untuk enam keterampilan kepemimpinan ini berada di bawah kuartil teratas. Jadi, peluangnya adalah satu dari empat kali seseorang yang dipromosikan ke posisi pemimpin karena produktivitas mereka yang luar biasa, mereka akan menjadi pemimpin yang kurang efektif dari yang diharapkan. Jika orang yang sangat produktif memiliki keahlian teknis yang spesifik dan diperoleh dalam periode waktu yang lama, terdapat kesan untuk berharap individu ini akan lebih cepat memperoleh kemampuan kepemimpinan yang dibutuhkan setelah ditempatkan di posisi yang baru. Sayangnya, ini tidak selalu terjadi.
Manajer harus menyadari bahwa keterampilan yang membuat kontributor individual lebih efektif dan produktif tidak hanya keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjadi manajer yang efektif. Kami yakin waktu terbaik kontributor individual untuk belajar keterampilan manajerial ini adalah ketika mereka masih sebagai kontributor individual.
Beberapa organisasi terlihat lebih mahir dalam mengidentifikasi individu yang akan sukses menjadi manajer. Organisasi ini cenderung memulai pengembangan kemampuan manajerial terlebih dahulu pada individu yang berpotensi tinggi dengan melatih mereka sebelum mereka dipromosikan.
Kenapa memulai lebih awal? Bagaimanapun juga, kebanyakan orang menjadi supervisor yang kurang efektif tidak selalu buruk dalam keterampilan yang terdapat pada daftar di atas, dan orang-orang yang merekomendasikan mereka untuk promosi percaya kalau keterampilan ini dapat dikembangkan lebih lanjut setelah mereka berada di posisi manajerial. Masalahnya adalah pengembangan keterampilan ini membutuhkan waktu dan usaha, dan organisasi biasanya ingin melihat hasil positif dengan cepat. Manajer baru biasanya akan kewalahan dengan tanggung jawab baru mereka dan terkadang mengandalkan keterampilan yang telah membuat mereka menjadi seorang kontributor individual yang sukses, ketimbang keterampilan yang dibutuhkan untuk mengatur orang lain. Waktu untuk membantu individual yang berpotensi tinggi mengembangkan keterampilan ini adalah sebelum Anda mempromosikan mereka, bukan setelahnya.
Seharusnya ini dapat menjadi panggilan pengingat kepada banyak organisasi untuk tidak memaksakan upaya pengembangan kepemimpinan hingga seseorang dipromosikan ke posisi supervisi. Bagaimanapun juga, tidak ada alasan untuk menunggu. Ketika kontributor individual memperbaiki kemampuan kepemimpinan mereka, mereka akan menjadi kontributor individual yang lebih efektif. Waktu dan uang yang dihabiskan untuk berinvestasi pada kepemimpinan kontributor individual akan membantu mereka yang telah dipromosikan dan juga untuk yang belum.
Intinya adalah: Mulai usaha pengembangan kepemimpinan Anda lebih awal. Lalu, ketika Anda mempromosikan kontributor individual terbaik Anda, Anda dapat lebih yakin mereka akan menjadi manajer terbaik Anda.
Sumber: Harvard Business Review (Jack Zenger dan Joseph Folkman, 17 April 2018)
