Gita Djambek 
“Kita mempunyai budaya besar.” Kita semua telah mendengarnya. Kita semua telah mengatakannya. Akan tetapi, apa sebetulnya arti kata budaya besar ini?
Meja pingpong, makanan gratis, dan bir dari dispenser? Bukan.
Yoga, kelas CrossFit, atau kursi pijat? Saya memang memerlukan ini, tetapi masih kurang tepat.
Komitmen untuk menjadi bagian dari budaya hip, pemberian saham bagi karyawan, tim yang berkembang pesat? Hampir mendekati, tetapi masih kurang tepat.
Budaya seringkali disebut sebagai “cara yang biasanya dilakukan di sini.” Akan tetapi, supaya bermanfaat, kita harus lebih spesifik dari hal itu. Saya telah bekerja di HR selama lebih dari dua puluh tahun, dan perusahaan terbaik yang pernah menjadi tempat saya bekerja mengenali tiga elemen budaya: perilaku, sistem, dan praktik, yang dipandu oleh kumpulan nilai yang mencakup semua elemen ini. Budaya besar adalah hal yang Anda dapatkan ketika ketiga elemen ini telah sejajar, dan mendukung nilai organisasi yang sudah ada. Ketika kesenjangan ini mulai muncul, inilah saat Anda melihat masalah — dan menyaksikan karyawan hebat mengundurkan diri.
Kesenjangan ini dapat dalam beragam bentuk. Suatu perusahaan mungkin mengadopsi “keseimbangan kehidupan pribadi dan pekerjaan”, tetapi tidak menawarkan cuti mengasuh anak yang dibayar atau mengharapkan karyawan untuk bekerja hingga larut setiap malam (kesenjangan perilaku-sistem). Anda mungkin mengadopsi sistem pembelajaran organisasi yang mengembangkan karyawan, tetapi kemudian tidak memberikan karyawan kesempatan untuk mengambil kelas atau belajar dalam pekerjaannya (kesenjangan sistem-perilaku). Mungkin perusahaan Anda memberitahu karyawan untuk membangun konsensus, tetapi mempromosikan karyawan pembuat keputusan otoriter saja (kesenjangan perilaku-praktik).
Kesenjangan seperti ini tidak pernah selesai dengan menyerahkan permasalahan budaya kepada Chief Culture Officer atau membentuk komite budaya bersama. Demikian juga, kepemimpinan inspirasional, pengulangan pernyataan nilai, dan mengizinkan karyawan untuk menjadi dirinya sendiri merupakan hal yang penting, tetapi ini adalah produk sampingan dari suatu budaya yang sehat, bukan merupakan penggerak utama.
Lantas, bagaimana cara kita memperbaiki suatu penanda budaya? Tempat untuk memulainya adalah dengan meninjau perilaku, sistem, dan praktik yang ada di perusahaan Anda.
Perilaku
Praktik umum dalam membangun budaya adalah menciptakan pernyataan nilai. Namun, tes sebenarnya adalah bagaimana pemimpin berperilaku, bagaimana mereka menjalankan nilai-nilai ini, atau sebaliknya. Karyawan memperhatikan semua hal yang dilakukan pemimpin. Jika pemimpin tidak menunjukkan perilaku yang mencerminkan nilai, semua nilai ini akan sia-sia.
Karyawan juga memerlukan kejelasan, tetapi dalam bentuk yang berbeda. Setiap karyawan yang telah bekerja dengan saya akan menyerahkan fasilitas yang mereka dapatkan untuk satu hal: ekspektasi yang jelas. Berdasarkan nilai-nilai organisasi Anda, perilaku seperti apa yang mendapatkan penghargaan secara konsisten? Perilaku apa yang berujung pada promosi?
Habiskan waktu untuk mengidentifikasi perilaku dan keterampilan yang menunjukkan setiap nilai organisasi Anda. Sebagai ilustrasi, jika saya melihat seseorang mencontohkan nilai dari “kerja sama tim,” apa yang ia akan lakukan? Apa yang tidak akan ia lakukan? Sebuah organisasi mungkin mengidentifikasi perilaku kerja sama tim sebagai “kolaborasi secara efektif dengan menolong sesama.” Organisasi lain akan menafsirkan perilaku kerja sama tim sebagai “kolaborasi secara efektif dengan mendorong selisih pendapat yang produktif.” Kedua hal ini dapat dilakukan, tetapi perilaku manakah yang diharapkan dan didorong pada suatu perusahaan versus perusahaan lainnya?
Memberikan penjelasan atas perilaku yang diharapkan pada karyawan juga dapat menjadi tanggung jawab pemimpin. Apakah seorang manajer menilai lebih waktu yang dihabiskan dalam rapat dibandingkan dengan hasil yang didapat? Apakah seorang pemimpin selalu terlambat 10 menit dalam suatu rapat? Seberapa sering memulai rapat 5 menit lebih lambat ditambah dengan karyawan yang hadir belum melakukan persiapan? Ini adalah perilaku dunia nyata pada budaya dan nilai. Sebelum kita sadari, organisasi telah dikenal dengan rapat yang dimulai terlambat, waktu yang dihabiskan dalam rapat, atau kepemimpinan yang reaktif dan apatis. Karyawan akan menjadi reaktif. Lalu kemudian kita bertanya-tanya mengapa ada masalah atrisi.
Ketika ekspektasi perilaku sudah jelas, kita dapat fokus menggunakan waktu untuk menerapkan perilaku tersebut dibandingkan dengan menghabiskan waktu untuk mencoba mengidentifikasi perilaku ini. Akuntabilitas akan lebih mudah untuk diukur dan kesuksesan lebih mudah untuk dicapai.
Sistem
Setiap proses yang diciptakan, setiap sistem yang terpasang, setiap teknologi yang digunakan, setiap struktur yang didesain, setiap jabatan yang diberikan akan memperkuat atau meluluhkan budaya. Terdapat lima sistem kunci yang penting terhadap keseluruhan sistem budaya:
Perekrutan. Kejelasan di seputar ekspektasi perilaku dapat membawa kejelasan yang dibutuhkan dalam proses perekrutan. Alih-alih melakukan kesalahan umum dalam merekrut yang “sesuai dengan budaya perusahaan”— yang pada praktiknya kerap menjadi alasan merekrut karyawan yang kita sukai atau mirip dengan kita — kita dapat melihat perilaku yang merupakan pelengkap budaya. Hal ini membuat kita menjauh dari tendensi merekrut karyawan yang berpikir serupa dan menuju perusahaan yang dibangun atas keragaman latar belakang, perspektif, dan ide-ide yang melengkapi budaya, dan juga memperkaya budaya ini.
Mengatur strategi dan tujuan. Kegiatan ini melakukan dua hal dalam sisi budaya: menyatukan karyawan di sekitar tujuan yang sama dan juga memberikan panduan untuk hasil yang diharapkan dari karyawan.
Penilaian. Bagaimana perilaku dinilai? Seberapa sering perilaku ini ditinjau? Apakah umpan balik diberikan secara konsisten, dan apakah dipengaruhi berdasarkan orang yang mengatakannya? Kurangnya kepercayaan atau pertanyaan mengenai standar perilaku yang akan digunakan akan membuat suasana bernuansa politis dan didasarkan pada kekhawatiran.
Pengembangan. Ketika karyawan merasakan pengembangan profesional, penilaian umpan balik, atau survei keterlibatan yang tidak relevan, hal ini dikarenakan pertanyaan yang tidak mengaitkan dengan apa yang telah diperkuat dan dihargai oleh organisasi. Permasalahan budaya juga dapat timbul ketika “lingkungan belajar aman” menjadi suatu upaya untuk menghukum karyawan yang mendapatkan penilaian rendah dari yang seharusnya digunakan untuk membantu mereka berkembang.
Memberikan manfaat. Apakah kriteria untuk menjadi seorang manajer, direktur, atau deputi presiden? Apa saja perilaku yang diharapkan untuk dapat mencapai jabatan tersebut? Apa saja keterampilan teknis dan kepemimpinan yang dibutuhkan? Ini adalah semua ekspresi dari nilai dan budaya, tetapi kerap kali nilai dan budaya ini dianggap asal saja. Karyawan tidak perlu cemas untuk berteman dengan CEO, berkompetisi dengan sesama karyawan, dan tantangan politis lain ketika proses ini dianggap transparan dan adil.
Budaya yang baik mengatur proses ini, jadi budaya ini dapat saling melengkapi satu sama lain.
Praktik
Praktik-praktik ini meliputi keseluruhan dari acara perusahaan, menyelenggarakan rapat, proses umpan balik, dan bagaimana keputusan dibuat.
Apakah Anda mempunyai proses pembuatan keputusan berulang yang dijalankan? Apakah partisipan rapat diharapkan untuk berkolaborasi dan membentuk konsensus, ataukah adanya konflik dianggap biasa? Apa yang harus dibicarakan manajer di dalam tinjauan kinerja?
Praktik-praktik ini harus diubah sebagaimana perusahaan berubah — di mana perusahaan berkembang, mengatur kembali, atau menghadapi ancaman baru. Setelah suatu praktik dianggap bermanfaat, praktik ini dengan cepat menjadi tidak efektif, atau bahkan kontraproduktif. Jika pada awalnya retret off-site dimaksudkan untuk mempererat hubungan tim, apakah yang sekarang harus diubah ketika perusahaan telah berkembang tiga kali lipat?
Organisasi besar dan para pemimpin mengetahui kalau perihal budaya adalah perihal yang sulit. Budaya membutuhkan waktu untuk ditentukan. Budaya membutuhkan usaha untuk dijalankan. Namun, apabila waktu dihabiskan untuk (1) benar-benar memahami perilaku yang diharapkan pada keseluruhan organisasi, (2) mengidentifikasi sistem dan proses yang akan terus membantu menunjukkan dan meneruskan perilaku tersebut; dan (3) membentuk praktik yang membantu karyawan dan organisasi untuk menjadi lebih baik, lalu Anda dapat menutup kesenjangan budaya, dan mencegah orang-orang terbaik Anda mengatakan, “Saya tahu itu adalah budaya besar, tetapi saya tetap mengundurkan diri.”
Sumber: Harvard Business Review (Melissa Daimler, 11 Mei 2018)
